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"Braucht es HR überhaupt noch? – Zwischen Strategie, Tagesgeschäft und radikalem Wandel"

Thu, 07 Aug 2025 09:19:52 GMT

Podiumsdiskussion in 3 Akten

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Dark Leadership - Die Dunkle Seite der Führung

Thu, 24 Jul 2025 08:57:28 GMT

...und warum sie nicht ganz so dunkel bleiben muss!

In den letzten Jahrzehnten galten charismatische und transformationale Führung als das Ideal moderner Führung. Doch schon früh warnten teilweise die Gleichen Forscher (wie z.B. Bernard Bass und Jay Conger) davor, dass diese Art von Führung auch eine „dunkle Seite“ hat.
Was, wenn Charisma zur Manipulation wird? Wenn Machtstreben nicht dem Gemeinwohl, sondern dem Ego dient? (Dabei weiß die Wissenschaft, dass gerade Männer anfälliger für egoistisch-geprägten Machtmissbrauch sind, während Frauen Macht eher prosozial nutzen.)
Willkommen in der Welt der destruktiven Führung.
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⚠️ Was ist destruktive Führung?
Destruktive Führung ist kein Ausrutscher, kein Burnout, kein schlechter Tag. Sie ist ein wiederkehrendes, bewusstes und höchst-schädigendes Verhaltensmuster, das dem langfristigen Interesse der Organisation und ihrer Mitarbeitenden entgegenwirkt.
Dabei ist sie oft schwer zu erkennen – denn destruktive Führung tarnt sich. Sie tritt charismatisch, zielorientiert, durchsetzungsstark auf. Vorgesetzte erkennen solches Verhalten regelmäßig genau aus diesen Gründen nicht und sind nicht selten überrascht, dann doch davon zu erfahren. Und genau das macht sie so gefährlich. Denn destruktive Führung funktioniert zumindest kurzfristig überraschend gut:
✅ Sie bringt schnelle Entscheidungen
✅ Sie zieht loyale (oder abhängige) Gefolgschaft an
✅ Sie erscheint stark in Krisen

Doch langfristig:
❌ sinkt die Innovationskraft
❌ steigt die Fluktuation
❌ leidet das Vertrauen
❌ verroht die Unternehmenskultur
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��️ Das toxische Dreieck: Führung, Gefolgschaft und Kontext
Die Forschung von Padilla, Hogan & Kaiser (2007) zeigt, dass destruktive Führung nicht allein durch den Charakter der Führungskraft erklärt werden kann. Vielmehr ist sie das Ergebnis eines toxischen Zusammenspiels:

Destruktive Führungspersonen – Machtbesessen, manipulativ, impulsiv / Oft mit dunklen Persönlichkeitseigenschaften (Dark Triad)
Anfällige Gefolgschaft – Unsichere, abhängige oder unkritische Mitarbeitende / Wunsch nach starker Führung oder Zugehörigkeit
Begünstigende Umgebungen – Unsichere Strukturen, instabile Organisationen / Fehlende Kontrolle, schlechtes HR-Management

Diese Kombination führt zur Normalisierung von toxischem Verhalten – bis es zu spät ist. Es liegt also nicht nur an schlechten Führungskräften, sondern bedarf Mitarbeiter, die sich nicht zu wehren wissen und eine umgebende Struktur, die sowohl das schlechte Führungsverhalten ignoriert als auch schwache bzw. nicht aufbegehrende Mitarbeiter. (Wir hatten diesen Aspekt in einem unserer vergangenen Newsletter - No good Leadership without good Followership - bereits thematisiert: https://www.linkedin.com/pulse/good-leadership-without-followership-starke-gefolgschaft-eqrre)
Wenn wir auf destruktives Führungsverhalten fokussieren, nimmt die sogenannte Dark Triad (Dunkle Triade) einen wichtigen Platz ein. Sie besteht aus drei Persönlichkeitsmerkmalen, die besonders häufig mit destruktivem Führungsverhalten assoziiert werden:
1. Narzissmus
• Großes Bedürfnis nach Bewunderung
• Geringe Empathie
• Überhöhtes Selbstbild
• In Unternehmen: charmant, visionär, aber kaum kritikfähig
➡️ Beispielverhalten: „Ich weiß es besser“, „Ohne mich läuft hier nichts.“
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2. Machiavellismus
• Strategisch kalkulierend
• Manipulativ
• Zweck heiligt die Mittel
• Im Management oft effektiv – aber ohne ethischen Kompass
➡️ Beispielverhalten: „Solange das Ziel erreicht wird, ist jedes Mittel erlaubt.“
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3. Psychopathie (subklinisch)
• Keine Schuldgefühle, keine Angst
• Oberflächlich charmant, aber emotionskalt
• Risikofreudig und impulsiv
• Im Job oft gefährlich, weil schwer zu durchschauen
➡️ Beispielverhalten: „Wenn jemand dabei untergeht – nicht mein Problem.“

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�� Zwischen Licht und Schatten: Die helle Seite dunkler Führung
Ein zentrales Problem destruktiver Führung ist nicht, dass sie von Anfang an als „böse“ erkannt wird. Ganz im Gegenteil: Viele ihrer Merkmale zeigen sich anfangs als wirksame, bewunderte oder sogar gewünschte Führungseigenschaften. Erst später offenbart sich ihr destruktives Potenzial. Deshalb lohnt ein genauerer Blick auf die drei zentralen Dimensionen der dunklen Triade – und ihre ambivalente Erscheinung in Organisationen:

Narzissmus: Zwischen Inspiration und Selbstsucht
Narzisstische Führungskräfte wirken häufig zunächst charismatisch, visionär und überzeugend. Sie haben ein starkes Bedürfnis, Großes zu leisten und von anderen bewundert zu werden – was sie antreibt, ambitionierte Ziele zu setzen und hohe Standards zu vertreten.
Auf der hellen Seite zeigen sich:

Selbstbewusstsein: Narzissten haben oft keine Angst vor Verantwortung. Sie treten entschlossen auf und geben klare Richtung vor.
Motivationskraft: Ihre Begeisterung kann andere anstecken und motivieren, über sich hinauszuwachsen.
Strategisches Denken: Sie sind häufig sehr auf Wirkung und Außenwahrnehmung bedacht – was in Positionen mit Repräsentationsfunktion durchaus hilfreich sein kann.

Doch diese Stärken kehren sich schnell ins Gegenteil, wenn sie nicht durch Selbstreflexion oder Feedback reguliert werden. Dann zeigt sich die dunkle Seite:

Empfindlichkeit gegenüber Kritik
Überhöhte Selbstdarstellung
Ausbeutung anderer zur eigenen Profilierung

Die Balance ist entscheidend: Narzissmus kann antreiben – oder das Team zerreißen, wenn nur noch die Selbstdarstellung zählt.

Machiavellismus: Zwischen kluger Strategie und moralischer Kälte
Machiavellistische Führungspersönlichkeiten zeichnen sich durch hohes taktisches Gespür aus. Sie sind meist analytisch denkend, zielorientiert und verstehen es, komplexe Dynamiken politisch zu navigieren.
Ihre helle Seite ist im Management häufig willkommen:
• Strategische Klarheit: Sie denken mehrere Schritte voraus, erkennen Machtverhältnisse und gestalten Organisationen oft effizient.
• Verhandlungsgeschick: In heiklen Situationen finden sie Lösungen, die anderen verborgen bleiben.
• Risikokompetenz: Machiavellisten agieren nicht aus Angst, sondern kalkulieren Nutzen und Risiken nüchtern.
Doch ohne ethischen Kompass kippt diese Fähigkeit in manipulatives Verhalten:

Zynismus, der jede moralische Schranke ignoriert
Instrumentalisierung von Menschen als bloße Mittel zum Zweck
Doppelbödige Kommunikation, die Vertrauen zerstört

In stabilen, geregelten Organisationen kann eine „milde Form“ des Machiavellismus sogar nützlich sein – etwa beim Umgang mit schwierigen Interessenkonflikten. In unsicheren, entgrenzten Kontexten aber wird daraus schnell schädlicher Opportunismus.

Subklinische Psychopathie: Zwischen Furchtlosigkeit und Gefühllosigkeit
Psychopathie im Arbeitskontext zeigt sich selten als extremes, kriminelles Verhalten – viel häufiger begegnet uns die subklinische Variante: Menschen mit hoher Impulskontrolle, gleichzeitig aber geringer Empathie, emotionaler Kühle und hoher Risikobereitschaft.
Ihre hellen Seiten können beeindruckend wirken:

Krisenresistenz: Sie behalten auch in chaotischen Situationen einen kühlen Kopf.
Furchtlosigkeit: Entscheidungen werden nicht von Angst bestimmt, sondern von rationaler Einschätzung.
Durchsetzungsfähigkeit: Sie lassen sich selten von Widerständen aufhalten – das kann Projekte voranbringen.

Aber: Wo keine Empathie, keine Verantwortung und kein Moralgefühl existieren, wird der Nutzen zur Gefahr:

Unbarmherzige Entscheidungen ohne Rücksicht auf Mitarbeitende
Grenzüberschreitungen im Umgang mit Macht
Fehlende Reue bei Fehlverhalten – was Lernen und Veränderung blockiert

Kurz gesagt: Diese Form der Führung wirkt im Ernstfall „funktional“, aber entmenschlicht die Organisation.
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�� Was HR und Führungskräfte jetzt tun können
Destruktive Führung entsteht nicht im luftleeren Raum. Wenn wir über Dark Leadership sprechen, geht es nicht darum, Persönlichkeitsmerkmale per se zu verurteilen. Es geht vielmehr darum, ihre Ambivalenz zu erkennen:

Führungseigenschaften wie Charisma, strategisches Denken oder emotionale Kontrolle sind wertvoll – aber nicht neutral.
Ohne Feedback, Werteorientierung und strukturelle Checks kann aus Stärke schnell Machtmissbrauch werden.
Das Problem ist nicht die Eigenschaft allein, sondern ihr Kontext, ihre Einbettung und ihr Umgang mit Verantwortung.

Hier sind konkrete Schritte, um Organisationen zu schützen und destruktives Führungsverhalten zu kanalisieren:

Früh erkennen – Persönlichkeitstests verantwortungsvoll nutzen
Persönlichkeitsinventare können helfen, destruktive Neigungen zu erkennen – aber sie müssen kontextsensibel interpretiert werden.
Feedbackkultur etablieren
360°-Feedbacks, Exit-Interviews und Kulturmessungen zeigen auf, wo dunkle Führung wirkt; das Konzept der Psychologischen Sicherheit (siehe Newsletter: https://www.linkedin.com/pulse/psychologische-sicherheit-mut-zur-meinung-und-klmsf) kann hierbei stark entgegentreten.
Führungskräfteentwicklung mit Ethik- und Werte-bezug
Nicht nur Kompetenzen – auch Selbstreflexion, Integrität und Demut müssen Teil jedes Leadership-Programms sein.
Starke HR-Compliance-Strukturen
Toxische Führung gedeiht dort, wo niemand hinsehen will. Deshalb: Whistleblower-Schutz, Vertrauenspersonen, klare Sanktionen.

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Fazit
Führung ist nicht per se gut. Je größer die Macht, desto wichtiger die Verantwortung – und die strukturelle Einbettung von Kontrolle, Ethik und Feedback. Je dunkler die Persönlichkeit, desto wichtiger individuelle Verhaltenstrainings und Selbst-Führung.
Die dunkle Seite der Führung ist real. Doch nur wer sie erkennt, kann ihre Dynamiken durchbrechen – und Organisationen schaffen, die nicht auf Angst, sondern auf Vertrauen basieren.

Also, wie identifiziert und bewertet Ihre HR-Abteilung Führungskräfteverhalten? Wie sehr erkennen Sie ggf. Ansätze dunkler Führung in sich selbst?
Wo erkennen Sie Optimierungspotenzial?

Im nächsten – etwas anderen - Newsletter:
"Braucht es HR überhaupt noch? – Zwischen Strategie, Tagesgeschäft und radikalem Wandel"

Podiumsdiskussion in 3 Akten

Führungskräfte-Entwicklungsprogramme

Wed, 09 Jul 2025 07:44:49 GMT

Worauf es bei Gestaltung und Auswahl wirklich ankommt

Führungstrainings kosten – und zwar richtig. Aber liefern sie auch den versprochenen Mehrwert? Studien sagen: Ja – aber nur, wenn sie richtig gemacht sind.

Der Großteil der HR-Ausgaben für innerbetriebliche Weiterbildung der Mitarbeiter wird für Führungskräfte aufgewendet. Glücklicherweise ist dies nicht unbegründet, den Metastudien zeigen durchaus beachtliche Effektstärken (von durchschnittlich über .6): Investitionen in Wissen und Fähigkeiten von Führungskräften sind also betrieblich lohnend.

Doch worauf sollten HR-Experten bei der Vergabe von Führungskräfte-Trainings

bzw. der Auswahl eines Führungskräfte-Trainers achten?

Eine gute HR-Abteilung braucht hierzu „nur“ in die Schublade zu greifen und dann eine entsprechende Liste herauszuziehen. Doch die Erfahrung lehrt, dass selbst sehr gute HR-Abteilungen eine solche Liste schlichtweg nicht (immer) haben! Allzu oft entscheiden Hörensagen, Bauchgefühl oder der schöne Webauftritt eines Trainers. Doch das reicht nicht – zumindest nicht, wenn man Wirkung erzielen will.

Was sagt die Wissenschaft?
In der Literatur findet man zur Konkretisierung des Training-Erfolgs regelmäßig die folgenden Kriterien (im Original bei Kirkpatrick zu finden):

Rückmeldungen der Teilnehmer
Lernerfolg
Verhaltensänderung / Transfer in die tägliche Praxis
(messbare) Leistungssteigerung

Spätere Studien belegten, dass gerade die unteren beiden Stufen – für die Praxis – kaum relevante Indikatoren darstellen. Zur Klarstellung und in Klartext: Teilnehmer nach einem Seminar, Training oder Workshop (oft standardisiert mit Antworten zum Ankreuzen) zu befragen, wie die Veranstaltung denn so war, ist nicht wirklich die Mühe wert! Doch was machen so ziemlich alle Anbieter, die etwas auf sich zählen? Und worauf verlassen sich sowohl die Anbieter selbst als auch HR-Abteilungen, welche Mitarbeiter entsenden? Richtiiiig: Auf von Teilnehmern im Nachgang ausgefüllte Standard-Evaluationsbögen. Dabei weiß die Wissenschaft, dass deren Aussagekraft höchstens für ganz schlechte Veranstaltungen etwas taugt.

Ziemlich sicher hat jeder von uns diese Bögen nach einem 2 oder 3 Tages-Seminar oft genug in aller letzter Minute (der Dozent hat zwar noch irgendetwas erzählt, aber die Unterlagen waren schon alle weggepackt und jeder wollte nur noch seinen Zug oder das Taxi zum Flughafen erreichen) noch schnell mit Kreuzchen versehen. Wir alle haben eigene Mitarbeiter nach dem Seminar schon befragt, wie es denn war, und die Rückmeldungen beginnen alle immer recht flach und wohlwollend. Nur bei konkreten Rückfragen kommt etwas Licht ins Dunkel… Aussage-schwächer geht´s kaum; das Konzept der sozialen Erwünschtheit lässt grüßen!

Ähnliches wissen wir zur zweiten Kategorie „Lernerfolg“ zu sagen: Das Abfragen von Fakten oder auch das Beantworten von Transfer-Fragen ist in Schule, Studium und Weiterbildung ein oft eingesetztes Mittel; genauer, das einzige. Aber auch hier bleibt der nachhaltige Erfolg oft aus. (Verkürzt lässt sich das mit dem Schlagwort Bulimie-Lernen charakterisieren.) Erst auf den Stufen 3 und 4 können wir die Qualität eines guten Trainings einigermaßen sicher begutachten. Doch das ist mit (zusätzlichem) Aufwand verbunden… Dass die Einsparung dieses Aufwandes jedoch doppelt und dreifach den Lernerfolg und Lerntransfer ausbremst, scheint kaum zu interessieren… Somit werden munter weiter Evaluationsbögen am Seminarende verteilt und ausgefüllt oder scheinbar Qualität mittels einer Abschlussprüfung abgebildet…

Betriebliche (Weiter-)Bildung hat das primäre Ziel, dass das dadurch Erworbene auch praxiswirksam zum Nutzen der Firma eingesetzt wird. Diese Praxiswirksamkeit lässt sich aber nicht durch Evaluationsbögen oder Abschlusstests nachweisen. Vorgreifend auf Stufe 4 lässt sich verkürzt so darlegen: Wenn ein Unternehmen ohne betriebliche (Weiter-)Bildung 1 Mio Umsatz (oder Gewinn) ausweist, dann sollte es mit betrieblicher (Weiter-)Bildung 1 Mio Umsatz (oder Gewinn) plus Kosten der Weiterbildung plus x erzielen. Denn ohne dieses Plus lohnt sich das Investment schlichtweg nicht. Etwas BWL-lastiger formuliert: betriebliche (Weiter-)Bildung muss einen messbaren ROI – Return on Investment – liefern. Der Teufel steckt natürlich im Detail – nicht alle Trainings sind gleich und manchmal kommen Mitarbeiter auch aus eher persönlichen Vorlieben heraus oder im Zuge persönlicher Anerkennung in den Genuss von Trainings. Aber sind ihre HR-Vertreter auf Stufe 4 ggü. der Geschäftsleitung regelmäßig in der Lage, nachweisen zu können, erfolgreich aus- und weitergebildet zu haben? Warum nicht – und wie weit davon entfernt sind ihre HR-Experten?
Wem diese ROI-Sache nicht ganz geheuer erscheint, sollte zumindest eine Verhaltensänderung nach einem Training feststellen können bzw. wollen. Dies kann durch Beobachtung und Befragung sowohl unstrukturiert – z.B. ein kurzes, direktes Gespräch - oder mit klaren Vorgaben standardisiert – z.B. mittels Fragebogen zu spezifischen Verhaltensweisen an mehrere betroffene Mitarbeiter verteilt - erfolgen.

Der Königsweg: Systematisch messen – und vergleichen!
Ein wichtiger Schritt laut Kirkpatrick besteht in der Erstellung von Vergleichsgruppen. So sollte doch gerade auf den Stufen 3 und 4 zumindest im direkten Vergleich zusätzlich aus- und weitergebildete Mitarbeiter im Verhalten oder gar messbaren Leistungsindikatoren besser abschneiden als solche ohne zusätzliches Training. Wobei ich an dieser Stelle unbedingt nochmals die bereits im ersten Satz angedeutete Lanze für solche Investitionen brechen möchte: Selbst wenn der Vergleich nicht positiv zu bewerten wäre, sollte die Konsequenz nicht darin liegen, keine Trainings mehr durchzuführen, sondern bessere!

Was ein gutes Führungskräfte-Training ausmacht
Folgend wird konkret für das Thema Führungskräfte-Weiterbildung dargelegt, auf was HR achten sollte, um Qualität eines Führungskräfte-Weiterbildungsangebotes zu erkennen bzw. sicherzustellen und darüber hinaus auch möglichst hohen Praxistransfer zu gewährleisten. Denn nur wenn das Erlernte auch langfristig in den eigenen Führungsalltag integriert wird und nachhaltig das eigene Führungsverhalten verändert, hat sich die Investition in das Führungskräfte-Training gelohnt. Gutes Leadership-Training umfasst daher gleichermaßen die Vermittlung von Wissen, die Befähigung zu bestimmtem Verhalten und das Anwenden dieser Fähigkeiten.

Die Metastudie von Lacerenza et al. (2017) analysierte 335 Einzelstudien und gibt klare Hinweise, worauf HR achten sollte. Hier die wichtigsten Empfehlungen, um positiven Effekte einer guten Leadership-Weiterbildung abgreifen zu können:

Analysieren Sie die konkreten Bedürfnisse der Teilnehmer - Umso genauer die Passung zwischen Teilnehmern und Inhalten, umso besser fühlen sich diese angesprochen und dementsprechend werden höhere Effekte im Lernen und dem nachhaltigen Praxistransfer erzielt.
Nutzen Sie das Feedback vorangegangener Maßnahmen – Obgleich ich in meinem letzten Artikel das Konzept der sozialen Erwünschtheit anführte, sollte daraus nicht geschlussfolgert werden, keine Rückmeldungen von den Teilnehmern einzufordern. Im Gegenteil, stellen Sie Absolventen von Trainings gute Fragen und lassen Sie deren Antworten für künftige Trainings (und deren Inhalte sowie Umsetzung) nicht unberücksichtigt.
Nutzung unterschiedlicher, sich ergänzender Trainingsmethoden - Reiner Frontalunterricht, ohne Interaktion, Selbstlern-Elementen oder gar Übungsanteilen sind unbedingt zu vermeiden; gerade ein hoher Praxisbezug und somit die Möglichkeit des Einübens von Fähigkeiten und Verhalten in der Praxis sind essentiell für Führungskräfte-Trainings. (Leider erfahre ich immer wieder von – sehr teuren – Trainings gänzlich ohne Praxisanteil. Dann empfehlen sich zumindest Rollenspiele; welche aber bekanntermaßen nicht alle Teilnehmer ansprechen…). Letztlich muss gerade bei Verhaltensändernden Trainings ausreichend Raum+Zeit für Diskussionen vorgesehen werden.
Gute Trainer geben Feedback (und gute Teilnehmer verlangen danach) - Wenn wir den eben klargestellten Nutzen von Diskussionen und Praxisbezug inkl. Übung erkennen, dann wird deutlich, wie wichtig Feedback der Trainer an die Teilnehmer ist: es regt die Selbstreflexion und die kognitive Auseinandersetzung an; wirkt korrigierend auf suboptimales Verhalten und bestärkt wünschenswerte Verhaltensmuster.
Strecken Sie Trainingseinheiten – geballte Seminare, gar im Sinne eines BootCamps, verringern den Lernerfolg und die Chancen auf langfristige Verhaltensänderungen erheblich; Wissensvermittlung und Übungseinheiten profitieren sehr von über einen längeren Zeitraum gestreckten Trainings (die sog. Cognitive Load Theory – CLT – liefert Ihnen weitere Einzelheiten). Gerade in Bezug auf positive Resultate auf der organisationalen Ebene zeigen sich Vorteile zeitlich gestreckter Programme.
Führen Sie die Trainings eher in Präsenz (nicht virtuell) und am Arbeitsort (und nicht „offsite“ in coolen Tagungshotels) durch – virtuelle Trainings stellen erhöhte Anforderungen an die Teilnehmer und Trainer dar und beschränken die Möglichkeiten des informellen Austausches, vor allem aber der praktischen Umsetzung. Während virtuell durchaus Wissen vermittelt werden kann, zeigen Studien, dass ein Transfer (in die Praxis) bei virtuellen Trainings kaum gelingt. Training am Arbeitsort ist vor allem bzgl. höherer Resultate für das Unternehmen relevant, und weniger wichtig bis unbedeutend für Wissensvermittlung und/oder Transfer in die Praxis.
Sanktionieren Sie Abwesenheit – die aktive Teilnahme über die gesamte Dauer des Trainings ist Pflicht und selbst in Teilen nicht verhandelbar. Selbstverständlich kann es passieren, dass die Bahn etwas Verspätung hat oder die Parkplatz-Suche ein paar Minuten länger dauerte. Doch hier sind im Zweifel enge Grenzen zu ziehen. Denn selbstverständlich wirkt sich Abwesenheit gerade bei guten Trainings sehr schnell auf Wissen und Transfer in die Praxis aus. Es gibt gewichtige Gründe, warum für ein Training, Workshop oder Seminar eine bestimmte Zeit veranschlagt wird. Nebenbei wirkt es auch nachweislich negativ auf andere Teilnehmer…

Die Ergebnisse guter Führungskräfte-Trainings in Zahlen:
Laut der Metaanalyse von Lacerenza et al. (2017) lassen sich durch gut konzipierte Programme folgende durchschnittliche Effekte erzielen (jeweils im Vergleich zu mittelmäßigen Programmen):

+25 % im Wissenserwerb (Lernerfolg)
+28 % im Verhaltenstransfer in die Praxis
+25 % in der organisatorischen Wirkung
Effektstärken von bis zu 0,82 – ein beeindruckender Wert in der Bildungsforschun g

Fazit: Qualität entscheidet – und HR hat den Hebel in der Hand
Beachtlich, was gutes Führungskräfte-Training ausrichten kann – und welches Potenzial bei schlechten oder mittelmäßigen Angeboten auf der Strecke bleibt! Wer diese Empfehlungen umsetzt und bei der Auswahl sowie Gestaltung von Führungskräfte-Weiterbildungsangeboten beachtet, spielt künftig in einer höheren Liga. Denn Führungskräfte-Trainings sind kein Selbstzweck. Wenn Sie mit Ihrem Weiterbildungsbudget echten Mehrwert schaffen wollen, setzen Sie auf Qualität – und prüfen Sie Programme systematisch anhand der oben genannten Kriterien. Dann rechnet sich die Investition – für Führungskräfte, HR und das gesamte Unternehmen.

Also, wie identifiziert und bewertet Ihre HR-Abteilung Führungskräfte-Weiterentwicklungsprogramme? Gibt es vielleicht Optimierungspotenzial?

Im nächsten Newsletter:
Die Dunkle Seite der Führung – und warum sie nicht ganz so dunkel bleiben muss!

Employee Experience Trendiges Modewort oder Next Level HR-Management?

Thu, 26 Jun 2025 07:33:05 GMT

Employee Experience (EX) ist längst kein flüchtiger Trend mehr – sie ist zur zentralen Stellschraube für Unternehmen geworden, die Fluktuation niedrig halten und Talente nicht nur gewinnen, sondern auch langfristig binden und entwickeln wollen. Und trotzdem besteht die akute Gefahr, dass EX sich in das verstaubte Regal der Bullshit-Bingo-Buzzwords wie VUCA-Welt, Agilität oder Work-Life-Balance gesellt. (Notiz am Rande: Wussten Sie, dass VUCA out ist und die coolsten der coolen Berater nun von BANI reden? Nein? Gut so, nix verpasst! Deshalb klären wir an dieser Stelle auch nicht auf, wofür BANI steht.)
Doch was genau bedeutet dieser Begriff eigentlich? Was steckt hinter der Employee Experience und wie lässt er sich fundiert erfassen und gestalten?
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�� Was ist „Employee Experience“?
Die Employee Experience umfasst die Gesamtheit aller Eindrücke, Erlebnisse und Emotionen, die Mitarbeitende im Laufe ihrer Zeit mit einem Unternehmen machen – vom ersten Kontakt über den Arbeitsalltag bis zum letzten Tag.
Anders als klassische, isolierte Konzepte wie „Mitarbeiterzufriedenheit“ oder „Engagement“ betrachtet EX den kompletten Lebenszyklus und ist systemisch gedacht : Sie ist das Ergebnis von unbeschönigten, gelebten Strukturen, Kultur, Kommunikation, Technologie und Führung. Darauf aufbauend ist dann zu überlegen, was an welcher Stelle zu verbessern ist.
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�� EX – Ansätze zur Operationalisierung
Um die Tiefe der Employee Experience zu erfassen, lohnt es sich, auf bewährte psychologische Theorien zu blicken. Denn diese bieten konkrete Hinweise, wie Organisationen eine positive, aktivierende und nachhaltige EX gestalten können.
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1. Job Characteristics Model
Das Job Characteristics Model (JCM) beschreibt, wie bestimmte Merkmale der Arbeit – etwa Bedeutsamkeit, Autonomie und Feedback – die intrinsische Motivation und damit das Erleben von Arbeit positiv beeinflussen.

�� Bezug zur EX: Eine gelungene Employee Experience sorgt dafür, dass Mitarbeitende ihre Aufgaben als sinnvoll, selbstwirksam und anerkannt empfinden. Ein gut gestalteter Arbeitsplatz ist nicht nur effizient, sondern psychologisch motivierend.

Praxisfrage: Ist das Job Design in Ihrem Unternehmen darauf ausgerichtet, diese Merkmale zu fördern?
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2. Psychological Contract Theory
Der psychologische Vertrag beschreibt die unausgesprochenen Erwartungen zwischen Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden. Wird dieser „Vertrag“ gebrochen – z. B. durch mangelnde Wertschätzung oder nicht eingelöste Entwicklungschancen – leidet das Vertrauen.

�� Bezug zur EX: EX ist nicht nur das, was man sieht – sondern vor allem das, was Mitarbeitende erwarten und erleben. Der Bruch zwischen Erwartung und Realität ist oft die Quelle von Frustration und Kündigungsabsicht.

Praxisfrage: Wo könnten unausgesprochene Erwartungen in Ihrem Team aktuell enttäuscht werden?
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3. Self-Determination Theory
Diese Motivationstheorie darf als eine der erklärungsmächtigsten Instrumente betrachtet werden und betont drei fundamentale psychologische Grundbedürfnisse:
• Autonomie (selbstbestimmt handeln)
• Kompetenz (sich wirksam fühlen)
• soziale Eingebundenheit (Zugehörigkeit erleben)

�� Bezug zur EX: Eine exzellente Employee Experience erfüllt diese drei Grundbedürfnisse im täglichen Miteinander. Wenn Mitarbeitende sich gesteuert, isoliert oder überfordert fühlen, bricht diese Erfahrung ein – und mit ihr Engagement, Innovation und Loyalität.

Praxisfrage: Inwiefern fördert das Arbeitsumfeld in Ihrem Team/Unternehmen diese drei Bedürfnisse?
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4. Touchpoint-Ansatz (aus dem CX-Management)
Aus dem Customer Experience Management (CX) übernommen, betrachtet dieser Ansatz alle Kontaktpunkte (Touchpoints) eines Mitarbeitenden mit dem Unternehmen – vom Bewerbungsgespräch über das Onboarding bis hin zum Austritt.

�� Bezug zur EX: Jeder dieser Touchpoints ist ein emotionaler Moment. Wie gut er gestaltet ist – menschlich, wertschätzend, transparent – bestimmt maßgeblich, ob eine positive Employee Experience entsteht.

Praxisfrage: Welche Touchpoints im Team/Unternehmen sind aktuell eher Hürden statt Highlights?
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�� EX ist kein HR-Projekt – sie ist ein unternehmenskultureller Prozess
Employee Experience ist kein neues Tool, kein Software-Modul und keine HR-Unterabteilung.
Sie ist ein ganzheitlicher Gestaltungsansatz, der sich durch Führung, Kommunikation, Prozesse und Kultur zieht.
Wer EX nur als "Mitarbeiterzufriedenheit reloaded" versteht, verpasst das eigentliche Potenzial: Sie ist der systemische Ausdruck dessen, wie ernst Mitarbeiter im Unternehmen genommen werden. Und genau aus diesem Grund reicht es NICHT aus, wenn HR-Expertinnen von Employee Experience sprechen, das Management und die Führungskräfte des Unternehmens die Tragweite und eigene Rolle nicht erkennen und es als reine HR-Wortspielerei abtun!
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✅ So gestaltet HR die EX wirksam – 5 Handlungsempfehlungen
1. Denke systemisch: Nicht Einzelmaßnahmen, sondern das Zusammenspiel aller Faktoren – Unternehmenskultur und Führungskultur - formt die Experience.
2. Baue auf psychologische Grundbedürfnisse: Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit sind keine „Nice-to-haves“, sondern essenziell.
3. Gestalte Touchpoints bewusst: Onboarding, Feedback, Konfliktgespräche, Weiterbildungsangebote, Total Compensation – hier zeigt sich, wie EX gelebt wird.
4. Messe mehr als nur Zufriedenheit oder den guten alten eNPS: Nutze Feedbackinstrumente, die tiefer gehen: z. B. zu psychologischer Sicherheit oder Werte-Fit.
5. Binde Führung ein: EX ist Führungsaufgabe – nicht nur ein Thema für HR. Führungskräfte gestalten Kultur in Echtzeit; Sie agieren als Vorbilder, aktive Gestalter und Multiplikatoren.
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�� Fazit
Employee Experience bleibt dann ein Insider-Buzzword, wenn nur HR davon spricht. EX wird nur dann zu einem Wettbewerbsfaktor und Kulturbarometer, wenn das Unternehmensmanagement und die Führungskräfte als Multiplikator agieren. Wird EX in der Unternehmens-DNA verankert, zeigen sich motiviertere Mitarbeiter, ein besseres Employer Branding und langfristige Mitarbeiterbindung.

Teil der Wahrheit um EX ist aber auch, gute Unternehmen praktizierten es bereits, bevor es das Wort gab: EX ist also nicht neu – sie ist nur endlich in der Unternehmensrealität angekommen.

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�� Wie bewusst ist die Employee Experience als systemischer Ansatz Teil Ihres HR-Managements und zeigt sich auch außerhalb von HR ernsthaft im Führungsalltag integriert? Welche Touchpoints sind besonders stark – und wo besteht Nachholbedarf?

IM NÄCHSTEN NEWSLETTER:

Führungskräfte-Weiterentwicklung
Worauf es bei Gestaltung und Auswahl wirklich ankommt

Teams - Heilsbringer oder Hype, Motor oder Mythos?

Thu, 12 Jun 2025 07:26:42 GMT

Seit Jahrzehnten gelten Teams als das Nonplusultra moderner Organisationsgestaltung. Allerdings nur unter den Unwissenden! Sie stehen für Partizipation, Innovation, Flexibilität und überlegene Performance; vielleicht sogar für Selbst-Organisation. In agilen Modellen wie Scrum ist Teamarbeit sogar strukturell verankert. Doch je verbreiteter ein Konzept wird, desto mehr lohnt sich eine kritische Betrachtung: Sind Teams wirklich der Schlüssel zu besserer Leistung – oder wird ihre Bedeutung überschätzt?

Kennen Sie evidenzbasierte Grundlagen, typische Missverständnisse und praktische Implikationen von Teamarbeit?
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�� Glauben wir nicht alle, dass...

Teams bessere Problemlösungen hervorbringen?
Mitarbeiter in Teams höher motiviert sind?
Risiko in Teams besser eingeschätzt wird?
heterogene (also diverse) Teams sind besser!

Tja, leider FALSCH gedacht! Und falls Sie das obige nicht bereits wussten, verspüren Sie jetzt womöglich den Drang zu widersprechen. Schnell fallen Ihnen Beispiele aus der eigenen Praxis ein, die doch klar belegen, dass Sie eben doch richtig liegen, nicht wahr?!

Diese Beispiele gibt es – unstrittig. Soweit die gute, versöhnliche Nachricht. Jedoch gibt es eben auch die anderen Beispiele! Die, von denen man nichts hört. Denn sie stören das verfälschte, aber weitverbreitete und allzu harmonische Bild von Teams als Allheilmittel. In Wissenschaft und Forschung hingegen ist schon länger recht unstrittig, dass Teams nicht selten die Entscheidungsqualität senken und/oder die Entscheidungsfindung zeitlich hinauszögern. In Summe, also alle bekannten Beispiele und Experimente berücksichtigend und ohne persönliche Vorlieben und Verzerrungen zeigt sich ein nicht wirklich rossiges Bild. Es gilt beim Thema Teams also, was schon immer und für alles galt: Die Wahrheit liegt in der Mitte und es kommt drauf an!

(Sie wollen es immer noch nicht wahrhaben oder mehr darüber wissen? Es gibt zwei gute Bücher aus dem Springer Verlag. Bei Interesse einfach melden!)

So richtig sicher in puncto Vorteile von Teams oder Teamarbeit ist sich die Wissenschaft vor allem bei komplexen oder neuen Problemen, wenn also Kreativität und Innovation gefragt sind. Dann übrigens entfaltet auch Diversität seine Stärken.
In vielen anderen Situationen drohen Koordinationsverluste, Gruppendenken, Trittbrettfahrerverhalten, erhöhter Kommunikationsbedarf und erhöhte Konfliktgefahr.

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⚠️ Wann Teams nicht sinnvoll sind
Teams werden oft reflexartig gebildet, obwohl sie nicht immer nötig oder sinnvoll sind. Problematisch ist das insbesondere bei:
• Einfachen Aufgaben, die keine interdisziplinäre Zusammenarbeit erfordern
• Hoch spezialisierte Aufgaben, die keine Zusammenarbeit, sondern nach absolutem Expertenstatus verlangen
• Dringenden Entscheidungen, wo Abstimmung Zeit kostet
• Hierarchischer Führungskultur, in der Teamarbeit nur simuliert wird
• Fehlender Teamfähigkeit bei Mitgliedern oder Führungskräften

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�� Der Einsatz von Teams sollte strategisch und bewusst erfolgen – nicht als Standardlösung.
Es ist also vor allem die Aufgabe und deren Notwendigkeit oder Eignung für Teamarbeit, die entscheiden. Es sind Organisationsstrukturen und Führungskultur, die den Einsatz und Erfolg bestimmen. Dementsprechend wäre es falsch, einseitig veraltete Strukturen und verkrustete Führungsfantasien für mangelnden Team-Erfolg verantwortlich zu machen. Denn nebst der Aufgabe trägt auch der unreflektierte Glaube an die Allmacht von Teams sowie der übertriebene Zeitgeist beim Thema Selbstorganisation und Laissez-faire nicht zum Erfolg von Teams bei.
Wenn Teams nicht nur irgendwie funktionieren, sondern deutlichen Mehrwert liefern sollen, müssen bestimmte Bedingungen erfüllt sein:
1. Die Aufgabe entscheidet
Manche Probleme können gut von einer einzelnen Person gelöst werden, Solange diese relevantes Wissen und notwendige Fähigkeiten besitzt.
2. Klare Ziele & Rollen
Unklare Erwartungen führen zu Unsicherheit. Gute Teams wissen, wer was macht – und warum.
3. Psychologische Sicherheit
Nur wer sich traut, offen zu sprechen, kann kreativ sein und Konflikte konstruktiv lösen (siehe Newsletter https://www.linkedin.com/pulse/psychologische-sicherheit-mut-zur-meinung-und-klmsf).
4. Teams und Diversität – richtig geführt
Unterschiedliche Perspektiven sind dann wertvoll, wenn Kreativität oder Innovation gefordert sind – aber nur, wenn sie integriert werden und Spielregeln eingehalten werden. Sonst drohen Spannungen.
6. Gute Führung
Teams brauchen keine Kontrolle, aber strukturgebende Führung – vor allem bei Zielklärung, Feedback, Reflexion und auch Entscheidung.
7. Effektive Kommunikation
Missverständnisse, ungeklärte Erwartungen und fehlende Abstimmung sind häufige Ursachen für Teamversagen. Gerade in diversen Teams ist hierbei zu Beginn der Zusammenarbeit ein erhöhter Kommunikationsbedarf einzuplanen.
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�� Es ist also ein Mythos, dass Teams immer besser wären als Einzelarbeit. Realität ist, dass Teams besonders bei kreativen und innovativen oder hoch komplexen Aufgaben stark sind. Doch wie viele Mitarbeiter im Unternehmen arbeiten (ständig) auf innovativen oder kreativen Hochtouren? Wie oft sind Aufgaben im Unternehmen so komplex und neuartig, dass diese nur im Team gelöst werden können?

Wird also der Begriff des Teams auch in Ihrem Unternehmen inflationär gebraucht und übertrieben verherrlicht? Wäre es vielleicht angebracht, eine differenzierte Haltung einzunehmen, um damit Ziele nicht nur effektiver, sondern auch effizienter zu erreichen?

Im nächsten Newsletter:
Employee Experience - Alter Wein in neuen Schläuchen oder frischer Wind in alten Hallen?

Dreamteam HR + Führungskräfte: Ein längst überfälliger Schulterschluss

Wed, 28 May 2025 10:42:28 GMT

Der mächtige Hebel für eine gestärkte Unternehmenskultur und gesteigerten Unternehmenserfolg!

Unternehmenskultur braucht Führung – und Strategie

Wir alle kennen die berühmten Zitate à la „Culture eats strategy for breakfast.“ Und ja, das stimmt – wenn Kultur nicht mit Strategie verzahnt ist. Unternehmenskultur entsteht nicht in der Personalabteilung. Sie entsteht auch nicht im Führungskräfte-Meeting. Sie entsteht im Zusammenspiel – dort, wo strategisches HR-Management und Leadership gemeinsam wirken.
In Zeiten von Arbeitskräftemangel, Sinnsuche und beschleunigtem Wandel ist klar: Kultur ist kein Nice-to-have mehr, sondern ein Überlebensfaktor. Hierzu gab es bereits einen Newsletter: https://www.linkedin.com/pulse/unternehmenskultur-kein-weicher-faktor-sondern-ykbyf
Doch genau hier liegt oft das Problem – denn HR und Führungskräfte agieren zu häufig nebeneinander statt miteinander. Wenn es ganz dumm läuft, glauben die Falschen es besser zu wissen und die eigentlich richtigen sind letztlich froh, sich diesen Schuh nicht auch noch anziehen zu müssen.
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Schulterschluss – was heißt das konkret?
Ein funktionierender Schulterschluss zwischen HR und Führungskräften bedeutet:
•    gemeinsame Verantwortung für Unternehmenskultur und Mitarbeitererlebnis,
•    strategische Abstimmung zu Zielen, Werten und Prioritäten,
•    und eine vertrauensvolle, dialogorientierte Zusammenarbeit im Tagesgeschäft.
Es geht nicht um „HR als Supportfunktion“ oder „Führung als Kulturbotschafter“.
Es geht um partnerschaftliches Co-Leadership für die Kultur – auf Augenhöhe.

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Warum dieser Schulterschluss bisher zu selten gelingt
Viele Unternehmen scheitern nicht am Wollen, sondern an Strukturen und Missverständnissen, oft zeigt sich:
�� HR ist im operativen Alltag gefangen
�� HR sieht sich zwar als Kulturträger – aber wird von Führung nur punktuell eingebunden
�� Führungskräfte sollen Kultur (vor-)leben – erhalten aber keine passenden Tools oder Rückhalt
�� Strategisches HR-Management existiert – aber ohne Verankerung im Leadership-Alltag
�� Führungskräfte sind es nicht gewohnt, auch strategisch mit HR zusammenzuarbeiten
Ergebnis: Kultur bleibt abstrakt, Initiativen verpuffen, Mitarbeiter bleiben unterfordert oder unverbunden. Was fehlt, ist das gemeinsame Wirken.
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So gelingt der Schulterschluss: 6 Handlungsfelder für HR + Führung

1. Kultur zur gemeinsamen Sache machen
Kultur darf nicht isoliert im People & Culture-Bereich bearbeitet werden – sondern muss strategisch in die Unternehmensführung eingebettet werden und somit auch die einzelne Führungskraft erreichen.
✅ Tipp: Initiieren Sie gemeinsame Kultur-Offensiven – mit klar definierten Verantwortlichkeiten, Projektteams aus HR und Führung und einem Schulterschluss auf C-Level. Kultur gehört in die Unternehmensstrategie, nicht ins Feierabendformat.
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2. HR-Strategie mit Business-Zielen verzahnen
HR muss sich vom operativen Reagieren hin zum strategischen Business Partner entwickeln. Obstkörbe sind zweifelsfrei ne feine Sache, aber auf der Ebene des Top-Management zählen dann eben doch andere, harte KPIs. Welche strategische KPI´s an HR in Ihrem Unternehmen?
Führungskräfte wiederum müssen erkennen: HR ist nicht nur "Service", sondern wichtiger Treiber Mitgestalter des Erfolgs.
✅ Tipp: Entwickeln Sie eine integrierte People-Strategie, die auf Business-Ziele einzahlt. Laden Sie Führungskräfte gezielt zur Mitgestaltung ein – z. B. bei Talentstrategien, Entwicklungsarchitekturen oder Employer Branding.
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3. Kulturindikatoren gemeinsam definieren und messen
Was wird gemessen, wird wichtig. Definieren Sie gemeinsam mit Führungskräften messbare Kulturziele, z. B.:
•    psychologische Sicherheit,
•    Führungsqualität,
•    Teamzufriedenheit oder
•    Entwicklungschancen.
✅ Tipp: Führen Sie regelmäßige Culture Checks oder Pulsbefragungen durch – und leiten Sie gemeinsam Maßnahmen ab. HR liefert die Datenbasis, Führung sorgt für Umsetzung im Alltag.
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4. Leadership Development neu denken
Führung ist Kulturarbeit. Doch zu oft fehlen gezielte Angebote, wie Führungskräfte zu echten Kulturträger:innen werden können.
✅ Tipp: Entwickeln Sie gemeinsam ein Leadership-Programm, das Kulturkompetenz in den Fokus stellt:
•    Wie fördere ich Vertrauen?
•    Wie gestalte ich Entwicklungsgespräche sinnvoll?
•    Wie gehe ich mit Widerspruch um?
Lernen Sie voneinander: HR kennt die Konzepte – Führung bringt den Alltag ein.

DAS IST NOTWENDIG, aber nicht umfänglich hinreichend! Leadership Development bedeutet auch, (Nachwuchs-)Führungskräfte adäquat auszubilden. Hier zeigt sich gerade bei KMUs eine nicht länger akzeptable Lücke.
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5. Gemeinsame Kommunikation etablieren
Wenn HR und Führung sich regelmäßig austauschen, können Themen wie Mitarbeiterbindung, Entwicklung oder Veränderungsbereitschaft frühzeitig erkannt und angegangen werden.
✅ Tipp: Etablieren Sie ein festes HR-Führungsgremium – ob monatlich oder quartalsweise. Tauschen Sie sich nicht nur über Maßnahmen, sondern auch über Stimmungen, Trends und blinde Flecken aus.
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6. Erfolge sichtbar machen
Kultureller Wandel bleibt oft unsichtbar. Machen Sie Fortschritte und Positivbeispiele gemeinsam sichtbar – in internen Newslettern, Townhalls oder Learning Cafés.
✅ Tipp: Zeigen Sie, wo der Schulterschluss wirkt:
•    Ein Team hat seine Meetingkultur verändert.
•    Eine Führungskraft initiiert ein offenes Feedback-Experiment.
•    HR und Führung entwickeln gemeinsam ein neues Onboarding-Erlebnis.
Das inspiriert – und stärkt die kulturelle Bewegung im Unternehmen.
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Der strategische Gewinn: Kultur wird zur Wertschöpfungskraft
Wenn HR und Führungskräfte zusammenarbeiten, passiert etwas Entscheidendes:
Unternehmenskultur wird kein abstraktes Ideal, sondern ein konkreter Wettbewerbsfaktor.
�� Strategisches HR-Management erkennt: Mitarbeitende sind keine „Ressourcen“, sondern Mitgestalter der Zukunft.
�� Moderne Führung erkennt: Erfolg entsteht nicht durch Kontrolle, sondern durch Vertrauen und Entwicklung.
�� Gemeinsam wird deutlich: Kultur ist keine schöne Fassade – sondern das Fundament für Performance, Innovation und Bindung.

HR fungiert dementsprechend als Architekt der Unternehmenskultur: HR legt beim Thema Unternehmenskultur – basierend auf den vom oberen Management ausgearbeiteten Unternehmenswerten - die Rahmenbedingungen fest (z. B. durch Benefits, Diversity-Programme, Feedback-Kultur) und achtet vor allem bei der Selektion neuer Mitarbeiter nicht nur auf den Person-Job-Fit (P-J-Fit), sondern verstärkt auf den womöglich wichtigeren P-O-Fit (Person-Organisation-Fit): Denn es ist schichtweg einfacher, einem Mitarbeiter neues Wissen oder neue Fertigkeiten beizubringen, als seine grundlegende Einstellung zu ändern! Sie achtet darauf, dass neue Talente sowohl fachlich als auch kulturell zur Organisation passen. Basierend auf den Unternehmenswerten entwickelt HR-Verhaltenskodizes und -Programme, die die gewünschte Unternehmenskultur fördern. Letztlich wird mit Schulungen und Workshops seitens HR dafür gesorgt, dass alle Mitarbeitenden und Führungskräfte die Kultur verstehen und leben können.

Führungskräfte als Vorbilder und Treiber im Arbeitsalltag
Verhalten prägt Kultur: Führungskräfte leben die Unternehmenswerte vor. Ihre Handlungen und Entscheidungen wirken wie ein Spiegel, an dem sich Mitarbeitende orientieren. Zudem schaffen sie durch Kommunikation, Feedback und Anerkennung ein Umfeld, in dem sich Mitarbeitende wertgeschätzt fühlen und sich aktiv einbringen können: Anerkennung oder gar Belohnung werden eng mit den Werten des Unternehmens verbunden. Entscheidungen unter Einbezug einer unternehmenskulturellen Perspektive getroffen. So setzen Führungskräfte Standards für den Umgang mit Konflikten, die Transparenz von Entscheidungen und die Priorisierung von Zielen. Im Ergebnis stärkt dies das psychologische Sicherheitsgefühl der Mitarbeitenden – ein wesentlicher Faktor für eine gute Unternehmenskultur.

Fazit
Der oben beschriebe Schulterschluss ist kein „Nice-to-have“, sondern ein entscheidender Erfolgsfaktor. Er beeinflusst nicht nur, wie gut ein Unternehmen arbeitet, sondern auch, wie es von innen und außen wahrgenommen wird. Kurz gesagt: Eine starke Kultur ist der Schlüssel zu glücklichen Mitarbeitenden, loyalen Kunden und einem gesunden Unternehmen. Dabei legt HR den Grundstein für die Kultur, während Führungskräfte diese im Alltag umsetzen und leben. Zusammen schaffen sie ein Umfeld, das Zusammenarbeit, Innovation und Zufriedenheit fördert – und das ist entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens.

Also, was können HR und Führungskräfte in ihrem Unternehmen GEMEINSAM aktivieren, damit Unternehmenskultur und Leadership Development mehr als nur ausreichend gestärkt wird?

Im nächsten Newsletter:
Teams - Heilsbringer oder Hype, Motor oder Mythos?

No (good) Leadership without (good) Followership

Fri, 16 May 2025 06:33:43 GMT

Starke Gefolgschaft als unterschätzter Erfolgsfaktor

In der heutigen Zeit boomt die Führungskräfteentwicklung:

��Executive Coachings,

��Agile-Leadership-Programme,

��New Work und mehr.

Doch eine zentrale Komponente wird oft nicht klar benannt: Gute Führung braucht gute Gefolgschaft – oder präziser: „No (good) Leadership without (good) Followership“. FFührung findet immer im Zusammenspiel statt. Es braucht Menschen, die Führung verstehen, reflektieren und aktiv mitgestalten – nicht nur „ausführen“.

Der Begriff „Followership“ ist im deutschsprachigen Raum noch wenig etabliert. Viele assoziieren ihn mit Passivität oder Kadavergehorsam aus dem letzten Jahrhundert. Doch das Gegenteil ist gemeint: Es geht um

✅eigenverantwortliches Mitgestalten,

✅den Mut zum Widerspruch aus Verantwortung heraus und

✅eine bewusste Entscheidung zur reflektierten Gefolgschaft.

Zwei Modelle sind hierbei besonders bekannt. Ira Chaleff beschreibt in seinem Buch „The Courageous Follower“ zwei Dimensionen: ��Mut zur Unterstützung und

��Mut zur Verantwortung bzw. zum Widerspruch.

Daraus ergeben sich vier Typen:

„Resource“ (niedrige Unterstützung und niedriger Widerspruch)
„Implementer“ (hohe Unterstützung, aber kein Widerspruch)
„Individualist“ (viel Widerspruch, wenig Unterstützung) und
„Partner“, der beides vereint – und damit das Idealbild aktiver Gefolgschaft darstellt.

Ziel ist eine Kultur, in der Menschen engagiert mitdenken, konstruktiv kritisieren und Verantwortung übernehmen.

Robert E. Kelley unterscheidet seine fünf Typen anhand der Dimensionen

��kritisches Denken und

��Engagement:

Passive Follower: unkritisch, unbeteiligt
Konforme Follower: loyal, aber unreflektiert
Entfremdete Follower: kritisch, aber resigniert
Pragmatische Follower: situativ, aber grundsätzlich (stark) angepasst und
Vorbildliche Follower: Menschen, die sich engagieren, mitdenken, konstruktiv kritisieren – und Verantwortung für den gemeinsamen Erfolg übernehmen – das Ideal, das Organisationen anstreben sollten.

Warum ist gutes Followership so wichtig?
1. Es entlastet Führung – ohne Verantwortung abzugeben: Führungskräfte sind keine Alleskönner:innen. Sie brauchen Teams, die selbstständig agieren, Impulse geben und kritisch mitdenken. Aktive Followership heißt: mitführen, statt nur mitlaufen.
2. Es stärkt psychologische Sicherheit: Wenn Mitarbeitende wissen, dass ihr kritisches Denken erwünscht ist, steigt die psychologische Sicherheit. Das wiederum verbessert Kommunikation, Innovationskraft – und bindet Talente langfristig.
3. Es macht Organisationen widerstandsfähiger: Gerade in Krisen oder Transformationsphasen braucht es nicht nur klare Führung – sondern auch verantwortungsvolle Gefolgschaft, die mitträgt und mitdenkt.

Was bedeutet das für Führungskräfte?
�� Gute Führung braucht die Bereitschaft, geführt zu werden. Führungskräfte müssen den Mut haben, Widerspruch zuzulassen, Rückfragen zu begrüßen und Followership zu fördern.
�� Führung ist kein Einbahnstraßen-Modell. Wer sich nur als Top-Down-Leader begreift, verliert das Potenzial seiner Teams.
�� Es geht nicht um Kontrolle, sondern um Co-Ownership. Führung wird dann wirksam, wenn sie gemeinsam getragen wird.

Was bedeutet das für Organisationen und HR?
�� Leadership-Programme neu denken: In Führungskräfteentwicklung sollte auch die Rolle von Followership integriert werden: Wie schaffe ich Räume für konstruktive Rückmeldung? Welches Bild von „active Followership“ habe ich als Führungskraft und wünsche ich mir ganz konkret von meinen Mitarbeitern?
�� Followership als Kompetenz etablieren: Mitarbeitende sollten lernen dürfen, wie man wertschätzend widerspricht, Verantwortung übernimmt und sich mutig einbringt. Das kann in Form von:

Workshops zu „aktiver Gefolgschaft“ – sprachlich vielleicht besser „active followership“,
Konflikt-Trainings,
Feedback-Sessions,
oder Leadership-Followership-Co-Creation-Formaten erfolgen.

�� Kultur der Partnerschaft fördern: Weg von Silos und Machtlogik, hin zu Kooperationskultur: HR kann hier Brücken bauen – mit Formaten, die Führung und Teams auf Augenhöhe zusammenbringen.

�� HR und Führungskräfte sollten sich darüber klarwerden, welches Mitarbeiter-Bild gewollt ist. (Für Führungskräfte besitzen viele Unternehmen schon Leitlinien, einen Verhaltens- oder Werte-Codex. Warum nicht Ähnliches auch für Followership?)
Wofür? Wenn Mitarbeiter nicht wissen, was von ihnen erwartet wird und welches Verhalten sich die Führungskraft wünscht, wie sollen Mitarbeiter dann genau dieses Verhalten zeigen?
Der Gedanke fühlt sich irgendwie komisch an? Nun, die Arbeits-Psychologie weiß über gutes Mitarbeiterverhalten nicht nur viel, sondern hat auch einen Namen dafür: OCB (organizational citizenship behaviour). Es gibt also keinen Grund für Unbehagen, im Gegenteil! -->hier finden Sie unseren Newsletter dazu: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7313496747991863296

Fazit

Followership ist Leadership im neuen Gewand. Es vervollständigt das Thema Führung. Führung ist nicht nur, was von „oben“ kommt – es ist ein Wechselspiel. Gute Führung braucht das! Menschen folgen nicht mehr blind – sie wollen mitwirken, verstehen, Verantwortung übernehmen. Eine starke Gefolgschaft entscheidet über die Wirksamkeit von Führung. Organisationen, die Followership aktiv fördern, gewinnen nicht nur leistungsfähigere Teams, sondern schaffen auch vertrauensvollere, resilientere und menschlichere Arbeitswelten.

Also, wann wird Followership auch für Sie als Führungskraft oder HR-Expertin zum Thema?

Im nächsten Newsletter:
Dreamteam HR + Führungskräfte: Ein überfälliger Schulterschluss!

Firms are over-managed and under-led

Wed, 30 Apr 2025 21:11:36 GMT

Managen Sie noch oder führen Sie schon – und wie sieht es in ihrem Unternehmen aus?

Ach, Sie kennen da jemanden, der den Unterschied nicht so wirklich kennt? Naja, da sind weder Sie noch ihre Bekanntschaft, selbst im Jahre 2025, in schlechter Gesellschaft. Leider. Lassen Sie uns das ändern!
„Over-managed and under-led“ ist nicht nur ein alter Kotter-Klassiker – es ist eine treffende Diagnose für Organisationen, die funktionieren, aber nicht vorankommen. Strukturiert, aber kraftlos. Stabil, aber ohne Richtung. Gesteuert, aber nicht geführt. Zu viele Unternehmen konzentrieren sich zu stark auf Prozesse, Kontrolle und Effizienz. Das bedeutet auch einen Fokus auf Einhaltung von Standards, KPIs und Leistungskennzahlen; Bürokratie und Mikromanagement durch Überwachung von Abläufen, statt dem Schaffen von Freiräumen – basiert auf Vertrauen. Und das spüren Mitarbeiter!
Under-led legt offen, dass es gleichzeitig an echter Führung fehlt, die Menschen inspiriert und langfristige Visionen schafft; wenig Veränderungsbereitschaft und Wandel vorantreiben. Vorgesetzte agieren gering emotional intelligent, ohne Empathie und die Macht der Motivation.
Der Unterschied zwischen Management und Leadership wird oft diskutiert, weil beide Rollen in Organisationen wichtig sind, aber unterschiedliche Schwerpunkte setzen. Management fokussiert sich auf Effizienz, Prozesse und Strukturen. Das Hauptziel von Managern ist es, Stabilität und Ordnung im Tagesgeschäft zu gewährleisten. Sie übernehmen Aufgaben wie Planung, Organisation, Kontrolle und das Lösen von Problemen. Manager tendieren (eher als Führungskräfte) dazu, Risiken zu minimieren und Fehler möglichst zu vermeiden. Mitarbeiter werden oft als Ressourcen betrachtet, die es zu verwalten gilt. Entscheidungen werden meist auf Basis von Regeln, Daten und festgelegten Prozessen getroffen. Der Führungsstil im Management ist daher häufig auf Anweisungen sowie Kontrolle ausgerichtet. Der Zeithorizont von Managern ist überwiegend kurzfristig, vor allem aber gut umrissen, da sie sich auf das Erreichen konkreter Ziele und Ergebnisse konzentrieren. In Bezug auf Veränderungen streben Manager eher danach, diese zu vermeiden und die bestehende Ordnung zu bewahren. Denn wenn Dinge zu dynamisch oder in ständigem Flux sind, fallen Soll/Ist-Abgleiche und eine klare Trendvorhersage schwer. Die Motivation der Mitarbeiter wird oft durch externe Faktoren wie Belohnungen oder Sanktionen gesteuert.
Im Gegensatz dazu richtet sich Leadership auf Vision, Inspiration und Veränderung. Leader entwickeln eine klare Richtung für die Zukunft und inspirieren andere, dieser Vision zu folgen. Ihre Aufgaben bestehen darin, Veränderungen zu initiieren und das Team zu motivieren. Leader sind eher bereit, Risiken einzugehen und betrachten Fehler als Lernchancen. Sie sehen Mitarbeiter nicht nur als Arbeitskräfte, sondern als Individuen mit Potenzial, die es verdienen, gefördert zu werden. Entscheidungen werden bei Leadern häufig auf Basis von Intuition, Werten und langfristigen Zielen getroffen. Der Führungsstil ist partizipativ und kooperativ, wobei der Aufbau von Vertrauen eine zentrale Rolle spielt. Leader denken langfristig und streben nachhaltigen Erfolg an. Simon Sinek bezeichnet dies als „das endlose Spiel“. Sie begrüßen Veränderungen und treiben Innovationen aktiv voran. Die Motivation der Mitarbeiter wird vor allem durch intrinsische Faktoren wie Sinnstiftung und persönliche Entwicklung gefördert. Dabei zeigt sich deutlich, dass Führungskräfte mehr als Manager verstanden haben, dass intrinsische Motivation nicht einfach gegeben ist oder vorausgesetzt werden darf: Vorgesetzte haben auch die Rolle, Mitarbeiter auf dem Kontinuum von Amotivation oder extrinsischer Motivation hin zu intrinsischer Motivation zu führen.
Beide Rollen sind essenziell für den Erfolg eines Unternehmens, da sie unterschiedliche, aber komplementäre Bedürfnisse abdecken. Wer dieses Komplementär-Prinzip akzeptiert, der erkennt, dass es für diese unterschiedlichen Rollen auch unterschiedliche Methoden oder Tools braucht! Sie sind in anderen Mitarbeitern vorgesetzt? Welche Methoden und Tools nutzen Sie ganz persönlich um Ihre Aufgaben als Manager gut zu erledigen und welche Methoden und Tools nutzen Sie, um Mitarbeiter zu führen? Spätestens jetzt sollte der Unterschied und ggf. die eigene Vorliebe für eines der beiden Spielarten klar sein. (Und damit auch, welche der beiden Facetten ggf. zu kurz kommt.)
Es braucht also beides –in einer Person vereint – und obendrein die Fähigkeit, flexibel und situativ zwischen beiden Rollen zu wechseln. In virtuellen Teams oder beim Thema virtuelle Führung ist diese Fähigkeit übrigens nochmals deutlich wichtiger und erfolgsentscheidender. Im hoch- und gar höchst-bezahlten Profisport ist dies übrigens anders. Dort kennt, akzeptiert und lebt man die strikte Trennung: Es gibt immer einen Coach, der Spieler und Mannschaft zu neuen Hochs führt und eine (Team-)Managerin, die sich um Verträge, Abläufe und das generelle Wohlbefinden der Spieler außerhalb von Training und Wettkampf.

So weit so gut, aber ein wohlwollend-zustimmendes Nicken, das bestätigend-wissende Lächeln um die Verhältnisse im eigenen Unternehmen oder der treu-interessierte Blick mit Lust auf einen anregenden Austausch reicht einfach nicht mehr aus! Denn dieser von John P. Kotter geprägte Ausspruch hat schon einen langen grauen Bart! Umdenken reicht also nicht – umhandeln klingt blöd und ändern wirkt gleichermaßen langweilig sowie schwierig. Was also tun?

�� Für HR (Human Resources) Kulturentwicklung fördern: HR sollte nicht nur administrative Aufgaben (wie Verträge und Gehaltsabrechnungen) verwalten, sondern aktiv an der Gestaltung der Unternehmenskultur mitwirken. Das heißt, Werte, Visionen und ein positives Arbeitsumfeld zu fördern.

 Leadership-Programme etablieren: HR muss Programme entwickeln, die nicht nur Managementfähigkeiten vermitteln, sondern auch Leadership-Kompetenzen wie emotionale Intelligenz, Kommunikation und Change Management fördern.
 Talententwicklung & Nachfolgeplanung: HR sollte nicht nur bestehende Rollen verwalten, sondern zukünftige Führungskräfte identifizieren und entwickeln, die inspirieren können, statt nur zu verwalten.

�� Für Führungskräfte

Vision und Richtung vorgeben: Führungskräfte müssen über das Tagesgeschäft hinaus denken und eine klare Vision für die Zukunft des Unternehmens entwickeln und kommunizieren.
Mitarbeiter inspirieren und motivieren: Es geht nicht nur darum, Aufgaben zu delegieren und Ergebnisse zu überwachen, sondern darum, Vertrauen aufzubauen und Mitarbeiter zu emotional binden.
Veränderungen aktiv gestalten: Führung bedeutet, Veränderungen nicht zu fürchten, sondern als Chance zu sehen. Führungskräfte sollten Innovationen vorantreiben und das Unternehmen durch unsichere Zeiten steuern.
Empathie und Soft Skills entwickeln: Gute Führungskräfte zeichnen sich durch Einfühlungsvermögen, authentische Kommunikation und die Fähigkeit aus, unterschiedliche Perspektiven zu integrieren.

Wie in vorangegangenen Newsletter bereits nahegelegt, kann auch hier in kleinen leisen Schritten große Bewegung erzeugt werden, um ein ausreichendes Momentum zu erzeugen. Es braucht keine Big Bang und keine Hau-Ruck-Aktion. Praktisch ergeben sich also zwei Hebel:

Bei der Einstellung neuer Führungskräfte
Bei der Aus- und Weiterbildung von Managern wird

Wichtige Voraussetzung für diese beiden Hebel ist ein zuvor innerhalb von HR klar und scharf gezeichnetes Bild einer idealen Führungskraft und was es braucht, um künftig schlichtweg mehr Manager mit Personalverantwortung im eigenen Unternehmen zu haben, welche diesem Idealbild möglichst nahekommen oder peu-à-peu einen Schritt näherkommen. Dazu gehört auch das weiterhin viel zu oft stiefmütterlich behandelte Thema „evidenzbasiertes Führungswissen“: Es braucht mehr Manager und Führungskräfte, die zumindest ein paar wichtige führungstheoretische Konstrukte kennen und diese täglich auch nutzen!

�� Fazit
Der Satz "Firms are over-managed and under-led" ist ein Weckruf für Unternehmen, das Gleichgewicht zwischen Effizienz und Inspiration zu finden. Während Management wichtig ist, um den Betrieb am Laufen zu halten, ist Leadership entscheidend, um Unternehmen langfristig erfolgreich und zukunftsfähig zu machen.
Erfolgreiche Unternehmen brauchen beides: starke Manager, die Prozesse im Griff haben, und inspirierende Leader, die Menschen motivieren und Veränderungen anstoßen. In Personalunion!
Für HR und Führungskräfte bedeutet das, den Fokus von reiner Verwaltung auf Mitarbeiter, deren Entwicklung sowie Vision und Wandel zu verschieben. Unternehmen, die dies erkennen, sind oft die innovativsten und attraktivsten Arbeitgeber. Das kann und darf kein Unternehmen ignorieren. Und wer zudem der Meinung ist, dass wir in dynamischen Zeiten sowie agilen Arbeitswelten leben und unter verschärftem Fachkräftemangel leiden, kann es schon zweimal nicht länger ignorieren.

Lasst uns künftig Manager und HR-Expertinnen auch daran messen, wie sehr jede einzelne Person zu einem Trendwechsel für mehr Führung im Management eingetreten ist!

IM NÄCHSTEN NEWSLETTER:
No (good) Leadership without (good) Followership

Psychologische Sicherheit - Mut zur Meinung und Spaß an Leistung!

Thu, 17 Apr 2025 05:34:36 GMT

Warum Teams, in denen man sich traut, den Mund aufzumachen, die besten Ergebnisse liefern – und was vor allem Führungskräfte und HR-Experten dazu beitragen können, diese Kultur aktiv zu gestalten

Der Begriff Psychologische Sicherheit wurde von der US-amerikanischen Professorin Amy Edmondson geprägt und beschreibt ein Arbeitsklima, in dem sich Teammitglieder sicher fühlen, zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Das bedeutet konkret: Man darf Fragen stellen, Zweifel äußern, Ideen einbringen und auch Fehler zugeben – ohne Angst vor negativen Konsequenzen oder Bloßstellung. Bis hierhin gereicht das eigene Bauchgefühl, um auch selbst von psychologischer Sicherheit zu sprechen oder diese im Unternehmen einzufordern. Jedoch geht es um mehr!
Es geht nicht darum, nett zueinander zu sein oder Konflikte zu vermeiden. Ganz im Gegenteil: In einem psychologisch sicheren Umfeld können auch schwierige Themen angesprochen werden und tragen zu Prozessoptimierungen, Kosteneinsparungen oder Produktverbesserungen bei – kritisch, sachlich, respektvoll und wohlwollend, aber direkt. Diese Offenheit ist die Basis echter Zusammenarbeit, Innovation und Exzellenz. Jedoch geht es um noch mehr!
Das Konzept, bzw. das Modell ist nur dann komplett, wenn auch eine Leistungskomponente hinzukommt: Leistungswille, Leistungsbereitschaft und letztlich auch Produktivität sind wichtiger Teil der Psychologischen Sicherheit: „Wir haben uns alle lieb!“ reicht nicht aus. Edmondson beschreibt das als apathisch und dementsprechend als nicht wünschenswert. Anzustreben ist laut ihr die Lernende Organisation. In diesem Sinne: Psychologische Sicherheit ist kein „Nice-to-have“ – sondern ein Produktivitäts-Boost. (Übrigens ist das Buch von Edmondson – The Fearless Organization – auf Englisch quasi ein Hit, während es auf Deutsch kaum einer kennt. Schade!)

Darum ist psychologische Sicherheit ein Leistungstreiber

a) Höhere Innovationskraft: In einem Umfeld, in dem niemand Angst hat, sich zu blamieren, sprudeln Ideen. Menschen denken laut, probieren Neues aus und lernen aus Fehlern. Innovation lebt vom mutigen Denken – und Mut braucht Sicherheit.
b) Schnellere Problemlösungen: Wenn Mitarbeitende sich trauen, Probleme offen anzusprechen, können Hindernisse frühzeitig erkannt und gemeinsam gelöst werden. Schweigen ist teuer – vor allem, wenn es um kritische Themen geht.
c) Bessere Teamperformance: Google’s Forschungsprojekt "Project Aristotle" zeigte: Der wichtigste Faktor für die Effektivität von Teams ist – Überraschung – psychologische Sicherheit. Mehr als Intelligenz, Erfahrung oder Struktur.
d) Geringere Fluktuation und höhere Zufriedenheit: Menschen bleiben dort, wo sie sich gesehen, gehört und ernst genommen fühlen. Psychologische Sicherheit schafft Zugehörigkeit – und damit Bindung ans Unternehmen.
e) Besseres Leadership: Führungskräfte, die psychologische Sicherheit fördern, werden als authentisch, zugänglich und unterstützend wahrgenommen – Eigenschaften, die modernes Leadership definieren.

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Das können Führungskräfte tun, damit das Team ein Ort des Vertrauens wird
�� Mit gutem Beispiel vorangehen: Verletzlichkeit ist keine Schwäche, sondern eine Führungskompetenz. Geben Sie selbst zu, wenn Sie etwas nicht wissen. Bitten Sie aktiv um Feedback. Zeigen Sie, dass Fehler Lernchancen sind – auch für Sie.
�� Kritik respektvoll ansprechen und einladen: Feedback-Kultur ist kein „Feedback-von-oben“, sondern ein Dialog. Fragen Sie: „Was kann ich besser machen?“ Und wenn Sie Feedback geben: sachlich, klar, respektvoll.
�� Aktiv zuhören – wirklich: Wenn jemand spricht, hören Sie nicht nur mit dem Ohr zu, sondern mit Präsenz. Halten Sie Blickkontakt, nicken Sie, fragen Sie nach. Zeigen Sie echtes Interesse an den Perspektiven Ihrer Teammitglieder. Dementsprechend müssen Führungskräfte auch nicht immer gleich eine Lösung parat haben. Gerne dürfen Expertenmeinungen gehört und berücksichtigt werden.
�� Fragen stellen, die zum Mitdenken einladen: Beispiel: „Wie würdest du das angehen?“ oder „Was übersehen wir gerade?“ Solche Fragen machen klar: Deine Meinung ist gefragt – und gewünscht.
�� Fehler enttabuisieren: Feiern Sie „gute Fehler“ – also solche, die aus mutigem Handeln entstanden sind. Machen Sie deutlich, dass es ok ist, nicht perfekt zu sein. Das öffnet die Tür für ehrliche Gespräche. --> hierzu haben wir bereits im 6. Newsletter konkrete Hilfestellung aufgezeigt – hier geht´s zum Nachlesen: https://www.upper-echelon-advisory.eu/wheel-of-misfortune-ein-game-changer-fuer-die-unternehmenskultur
�� Psychologische Sicherheit regelmäßig thematisieren: Stellen Sie als Führungskraft das Konzept vor! Nutzen Sie Team-Check-ins, um zu fragen: „Fühlt ihr euch sicher, eure Gedanken zu teilen?“ Oder machen Sie eine Retrospektive zum Thema „Was halten wir gerade zurück – und warum?“
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Das kann HR tun, damit psychologische Sicherheit Teil der Unternehmenskultur wird

�� Schulungen & Awareness schaffen: Psychologische Sicherheit muss erklärt, verstanden und geübt werden. Bieten Sie Workshops an, in denen Führungskräfte und Teams erleben, wie das Konzept der psychologischen Sicherheit aufgebaut ist und wie offene Kommunikation funktioniert – und warum sie so entscheidend ist.
�� Führungskräfteentwicklung mit Fokus auf Kommunikation und Haltung: Leadership-Programme sollten gezielt emotionale Intelligenz, Gesprächsführung und Feedbacktechniken trainieren. Wer Menschen führen will, muss Beziehung gestalten können.
�� Kultur sichtbar machen: Formulieren Sie Werte wie Offenheit, Vertrauen und Respekt klar im Leitbild – aber lassen Sie ihnen auch Taten folgen. Entwickeln Sie Leitlinien für Teamarbeit, in denen psychologische Sicherheit als Fundament beschrieben wird.
�� KPIs neu denken: Neben Umsatz und Effizienz sollten auch weiche Erfolgsfaktoren wie Teamklima, Offenheit oder psychologische Sicherheit gemessen und berichtet werden. Was wir messen, nehmen wir ernst. Das kann dann auch gerne Teil von Bonus- oder gar Beförderungsevaluationen einfließen! Das ist Ihnen etwas zu abstrakt: --> hierzu haben wir bereits im letzten Newsletter konkrete Hilfestellung aufgezeigt – hier geht´s zum Nachlesen: https://www.upper-echelon-advisory.eu/von-heimlichen-helden-und-unheimlichen-zerstoerern-wie-man-ocb-pusher-foerdert-und-somit-cwb-crasher-verdraengt

Fazit: Mut zur Meinung – Spaß an Leistung
Psychologische Sicherheit ist keine Wohlfühloase für Konfliktvermeider. Sie ist die solide Basis für mutiges Denken, ehrliche Zusammenarbeit und echte Spitzenleistung. In Teams, in denen man sich sicher fühlt, darf man nicht nur, man muss den Mund aufmachen – zum Wohle des Ganzen.
Führungskräfte, die dieses Klima schaffen, formen Hochleistungsteams. HR, das diese Kultur unterstützt, gestaltet Zukunft. Und Unternehmen, die psychologische Sicherheit ernst nehmen, setzen auf Menschen – und damit auf nachhaltigen Erfolg.

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Also, was tust Du ab morgen, damit psychologische Sicherheit in deinem Unternehmen zum Game Changer wird?
�� Bist du Führungskraft? Frage in deinem nächsten Meeting: „Was denkt ihr, was wir hier gerade nicht sehen?“
�� Arbeitest du in HR? Starte eine Initiative zur Feedback-Kultur.
�� Bist du Teil eines Teams? Sei mutig – und sprich deine Gedanken aus.
Psychologische Sicherheit beginnt mit einem kleinen Schritt – aber ihre Wirkung ist riesig.
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IM NÄCHSTEN NEWSLETTER:
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Managen Sie noch oder führen Sie schon - und wie sieht es in ihrem Unternehmen aus?

Von heimlichen Helden und unheimlichen Zerstörern: Wie man OCB-Pusher fördert und somit CWB-Crasher verdrängt!

Thu, 03 Apr 2025 06:48:52 GMT

Wir kennen sie doch alle: Auf der einen Seite die leistungsorientierten Kollegen, die hilfsbereit unterstützen und auch mal die extra Meile für´s Unternehmen gehen, ohne dabei sofort nach Gehaltserhöhung oder Beförderung zu schreien. Und auf der anderen Seite eher egoistische Mitarbeiter, deren Aufwand sich nicht selten auf Dienst nach Vorschrift beschränkt und auf die man sich nicht immer verlassen kann. Adam Grant, ein sehr bekannter Organisationspsychologe, nennt die einen Geber und die anderen Nehmer. Sein aktueller TED-Talk klärt auf, warum gerade die Geber so elementar wichtig für den Unternehmenserfolg und die Unternehmenskultur sind: https://www.ted.com/talks/adam_grant_are_you_a_giver_or_a_taker

Das Verhalten der Guten, die eine extra Schippe drauflegen, mit Leichtigkeit freundlich und hilfsbereit agieren, das nennt man im Fachjargon Organizational Citizenship Behaviour (OCB), auf Deutsch gelegentlich (und gleichsam etwas unglücklich eng wörtlich übersetzt)) als "freiwilliges / bürgerschaftliches Engagement" bezeichnet. Es beschreibt freiwilliges, über das formale Rollenprofil hinausgehendes Verhalten von Mitarbeitern. Solches Verhalten kommt letztlich dem Team, dem Unternehmen und sogar Kunden sowie Lieferanten zugute. Es trägt zudem wesentlich zur Effektivität und zum positiven Klima des Unternehmens bei. Es erhöht Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation und senkt die Fluktuation.

Die Theorie schreibt diesen Personen als Erkennungsmerkmale vor allem Freiwilligkeit, Prosozialität und Verhaltensformen wie Hilfsbereitschaft, Eigeninitiative, Loyalität, Teamorientierung und konstruktive Rückmeldungen zu. Klassischerweise werden die folgenden fünf Dimensionen von OCB unterschieden:

Altruismus: Anderen bei der Arbeit helfen (z.B. neuen Kollegen den Einstieg erleichtern).
Gewissenhaftigkeit: Überdurchschnittliche Zuverlässigkeit und Verantwortungsbewusstsein.
Höflichkeit: Rücksichtnahme, um Konflikte zu vermeiden.
Sportsgeist (Sportsmanship): Positive Einstellung, auch bei Schwierigkeiten.
Bürgertugenden (Civic Virtue): Aktive Teilnahme am organisatorischen Leben, Interesse am Unternehmensgeschehen.

Obgleich ein solcher persönlicher Einsatz stets gerne gesehen ist, wird er nicht immer wahrgenommen oder stillschweigend als selbstverständlich banalisiert. Sprich, hier ist in vielen Fällen etwas mehr Fingerspitzengefühl, Feedback und Anerkennung seitens der Führungskraft gefordert. Dabei zeigt sich, einmal mehr, wie Führungskräfte zusammen mit einer strategisch ausgerichteten HR-Abteilung das Unternehmen und speziell OCB vorantreiben können.

�� Als Führungskraft OCB aktiv fördern bedeutet:

Vorbild sein: Führungskräfte können OCB durch ihr eigenes Verhalten modellieren und es selbst leben.
Anerkennung zeigen: Auch kleine, freiwillige Beiträge sollten – angemessen, nicht übertrieben, wertgeschätzt werden. (Größeres Engagement ohnehin!) Zudem fördert offenes, wertschätzendes Feedback fördert bürgerschaftliches Verhalten.
Offene Kommunikation: Transparente Entscheidungsprozesse fördern das Zugehörigkeitsgefühl.
Partizipation ermöglichen: Mitarbeitende einbinden, um Verantwortung und Engagement zu fördern.
Positive Unternehmenskultur schaffen: Vertrauen, Respekt und Zusammenarbeit betonen.

�� Für HR-Abteilungen beinhaltet der unternehmensweite Ausbau von OCB:

Rekrutierung & Auswahl: Fokus auf Soft Skills und OCB-Tendenzen bei der Bewerberauswahl. Nebenbei: OCB und CWB (siehe unten) kann man messen und somit auch testen.
Mitarbeiterentwicklung: Trainingsprogramme zur Förderung von Teamgeist, Eigeninitiative und Feedback-Kultur.
Performance Management: Integration von OCB in Feedback- und Evaluationssysteme (z.B. 360°-Feedback).
Kulturförderung: Gestaltung von Anreizsystemen, die nicht nur Leistung, sondern auch kooperatives Verhalten honorieren.

Demgegenüber steht Counterproductive Work Behaviour (CWB), auf Deutsch "Kontraproduktives Arbeitsverhalten". Es beschreibt absichtliches Verhalten von Mitarbeitenden, das den Interessen des Unternehmens, der Kollegen und Kolleginnen oder der Arbeitsumgebung schadet. Im Gegensatz zu OCB, das freiwillig positives Verhalten fördert, ist CWB gezielt destruktiv und kann erhebliche Kosten verursachen. Hier zeigen sich direkte wirtschaftliche Schäden für das Unternehmen, z.B. durch Produktivitätsverluste durch unmotiviertes Arbeiten oder absichtliches Verlangsamen von Tätigkeiten (sog. Bummelverhalten). Es zählen aber auch unsittliches Verhalten, sozialer Missbrauch, Diebstahl, Mobbing, Unterschlagung von Firmeneigentum sowie Betrug, oft in Form von Abrechnungs- oder Zeitbetrug oder Absentismus dazu. Im Ergebnis wird die Unternehmensleistung auch durch Image- und Reputationsschäden sowie dem Weggang von guten, talentierten Mitarbeitern ausgebremst. Die Theorie unterscheidet zwischen

Interpersonellem CWB, z.B. Mobbing, Belästigung, absichtliche Feindseligkeit.
Organisationalem CWB, z.B. Sabotage, Diebstahl, Vertragsbruch, Missbrauch von Ressourcen.

Obwohl es Überschneidungen gibt, sind die Strategien zur Förderung von OCB nicht gleich denen der Prävention vor CWB. OCB-Förderung und CWB-Prävention sind zwei Seiten derselben Medaille:
Eine positive Unternehmenskultur reduziert das Risiko von CWB automatisch. Dennoch braucht es zusätzliche Mechanismen (wie Disziplinarverfahren), um extremes Fehlverhalten zu kontrollieren. So kann eine Führungskraft freiwilliges Engagement im Team erkennen und belohnen. Die gleiche Führungskraft muss aber auch schnell und konsequent reagieren, wenn ein Teammitglied systematisch Informationen zurückhält, um Kolleginnen zu sabotieren.

�� Was HR und Führungskräfte rund um CWB tun können:

Prävention von CWB (proaktiv):

Kultur der psychologischen Sicherheit: Mitarbeitende sollen offen über Probleme sprechen können, ohne Angst vor Repressalien.
Fairness und Transparenz: Wahrgenommene Ungerechtigkeit ist ein häufiger Auslöser von CWB. Klare Regeln und transparente Entscheidungen wirken präventiv.
Mitarbeiterbeteiligung: Einbindung in Entscheidungsprozesse fördert Verantwortungsgefühl und senkt Frustration.
Gezielte Personalauswahl: Psychometrische Tests können helfen, Kandidaten und Kandidatinnen mit hoher Neigung zu CWB zu identifizieren (z.B. geringe emotionale Stabilität, hohe Impulsivität).

Intervention bei CWB (reaktiv):

Früherkennung: Schulung von Führungskräften zur Identifikation von Frühwarnzeichen (z.B. plötzlicher Leistungsabfall, negative Verhaltensmuster).
Klare Konsequenzen: Ein transparentes System von Konsequenzen bei Fehlverhalten (z.B. Abmahnungen) schafft Orientierung.
Mediation und Coaching: Konfliktmoderation kann helfen, interpersonelle CWB-Fälle wie Mobbing zu deeskalieren.
Whistleblower-Systeme: Anonyme Meldestellen ermöglichen es Mitarbeitenden, Missstände ohne Angst vor Repressalien zu melden.

Fazit - Handlungsempfehlung für HR und Führungskräfte
OCB und CWB sind zentrale Faktoren für den Erfolg und das Arbeitsklima eines Unternehmens. Während OCB die Zusammenarbeit stärkt, die Produktivität fördert und das Engagement der Mitarbeitenden erhöht, wirkt CWB dem entgegen, indem es Konflikte schürt, die Teamdynamik stört und langfristig den Unternehmenserfolg gefährdet. Daher liegt es in der Verantwortung von HR und Führungskräften, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die OCB aktiv fördert und CWB wirksam vorbeugt. Dies erfordert klare Kommunikationsstrukturen, transparente Verhaltensrichtlinien und ein Umfeld, das von Wertschätzung, Fairness und psychologischer Sicherheit geprägt ist.

Also, etablieren Sie als Führungskraft gezielte Maßnahmen zur Anerkennung positiven Verhaltens und zeigen sie Durchsetzungsvermögen bei der Sanktionierung von CWB. Als HR gilt es Mitarbeiter hinsichtlich OCB zu selektieren und Rahmenbedingungen für konstruktives Feedback zu schaffen sowie Evaluationskriterien inkl. Belohnungskomponenten für OCB zu etablieren. Das sind die Grundsteine für ein nachhaltiges, positives Arbeitsumfeld!

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Wheel of Misfortune - Ein Game Changer für die Unternehmenskultur!

Wed, 19 Mar 2025 07:30:42 GMT

Immer wieder verdeutlicht unser Newsletter, wie sehr gute, strategisch ausgerichtete HR-Arbeit im Schulterschluss mit guter Führung auf eine positive Unternehmenskultur einzahlt. Dabei hat der letzte Newsletter den Mehrwert positiver Unternehmenskultur klargestellt und die Rollen seitens HR sowie Führungskräften veranschaulicht. Im Zweifel und je nach Stand im Unternehmen fällt HR hierbei die Vorreiter-Rolle zu und die Führungskräfte werden im zweiten Schritt zu essentiellen Multiplikatoren. Weder diese Sichtweise noch die hohe Wertigkeit für das Unternehmen sind strittig. Jedoch zeigen sich beim Thema Umsetzung in Gesprächen mit den Verantwortlichen wiederkehrende Antwortmuster; hartnäckig und quasi unabhängig von Zeit und Raum:

„ Die Unternehmenskultur nachhaltig positiv zu verändern ist ein zu dickes Brett, von dem wir besser die Finger lassen sollten: Denn in der eigenen DNA pfuscht man besser nicht rum.“
„Wir erkennen grundsätzlich einige Ansätze zur Verbesserung. Wir sind da auch schon dran, nur aktuell ist es unpassend: Wir haben zu viele andere Baustellen und müssen gerade zu viele Bälle hochhalten.“
„Wir erkennen den Mehrwert ja an, aber wir wissen gar nicht recht, wo wir anfangen sollen. (Und externe Berater können wir uns nicht leisten.)“

Oft sind diese Antworten Vorschub für Bequemlichkeit , spiegeln die Angst vor Veränderung wider oder zeigen mangelnde Bereitschaft zur Selbstreflexion . Gerade, wenn der Laden doch auch so ganz gut läuft…Es klingt allerdings auch an, dass es an einer passenden Portionierung, den kleinen, organisational gut verdaulichen Häppchen, fehlt. Dabei geht es doch viel weniger um einen Big Bang Approach mit dem reißerischen Charakter einer Revolution als vielmehr um eine möglichst sanfte, leise und angenehme Transformations-Brise. Es ist also überhaupt nicht nötig, gleich das ganz große Rad im Unternehmen zu drehen und riesige Aufwände über längere Zeiträume zu verplanen. Zudem muss auch beim Thema Unternehmenskultur das Rad nicht neu erfunden werden: Vornehm-professionell ausgedrückt kann man sich an Best Practices orientieren, im IT-Parlons copy + paste vornehmen oder trivial im Milieu der Kunst von einer Raubkopie sprechen:

Denn es gibt bei einigen Unternehmen das sogenannte „Wheel of Misfortune“! Das WoM kommt grundsätzlich in zwei sehr unterschiedlichen Formen, aber dennoch stets mit zumindest einem gemeinsamen Ziel daher: dem organisationalen Lernen.
Eine Form ist es, mittels "Wheel of Misfortune" die gravierendsten Fehler im Unternehmen monatlich nicht nur zu veröffentlichen, sondern sogar zu prämieren. Durch die Veröffentlichung im Intranet haben wirklich alle etwas davon und können an einer guten Geschichte nicht nur persönliche Schadenfreude ausleben oder stolz bekennen „den kenn ich!“. Sie können vor allem aus den Fehlern anderer lernen und somit das Unternehmen vor weiterem Schaden gleicher Art bewahren. Der Mut, den eigenen Fehler offengelegt zu haben und es mit der eigenen Missetat sogar unter die Top 3 in einem Monat geschafft zu haben, wird dann sogar monetär gewürdigt. Das Unternehmen zeigt damit – höchst eindrucksvoll - dass Lernen und die Psychologische Sicherheit im Unternehmen wichtige, vor allem aber auch gelebte Werte sind.

Das kann ein Game Changer für die Unternehmenskultur werden!

Die andere Variante wird auch häufig als interaktives Lernwerkzeug mit dem Begriff Post-Mortem umschrieben und in speziellen Experten-Meetings oder Retrospektiven eingesetzt. Sehr verbreitet ist es vor allem in agilen (IT) Teams. Das Ziel ist es, auf spielerische Weise aus Fehlern zu lernen und die Fehlerkultur offener und weniger belastend zu gestalten. So funktioniert es:

Das "Wheel of Misfortune" ist meist ein virtuelles oder physisches Rad mit verschiedenen Feldern. Jedes Feld repräsentiert eine Art von Fehler, eine Herausforderung oder ein Szenario, das im Unternehmen bereits vorgekommen ist oder vorkommen könnte.
Drehen und Diskutieren: Das Team dreht das Rad, und das gewählte Szenario wird dann besprochen. Das kann ein echter Vorfall sein (z.B. ein Systemausfall, ein verpasster Termin oder ein Kommunikationsfehler), oder ein hypothetisches Problem. Das Team analysiert dann gemeinsam:
- Was ist passiert?
- Warum ist es passiert?
- Wie wurde reagiert?
- Wie könnte man es in Zukunft verhindern?
Lernziele: Der Fokus liegt darauf, Lösungen zu finden, anstatt Schuldige zu suchen. Es soll helfen, Fehler zu normalisieren und eine offene Fehlerkultur zu fördern, in der das Team aus Problemen wächst

Warum wird das gemacht?

Förderung von Transparenz: Es hilft, Fehler offen anzusprechen, ohne dass jemand Angst vor Schuldzuweisungen haben muss.
Bessere Problemlösung: Durch die Diskussion werden neue Strategien entwickelt, um ähnliche Fehler in der Zukunft zu vermeiden.
Teamstärkung: Das Team lernt, dass Fehler menschlich sind, und baut Vertrauen auf, indem gemeinsam an Verbesserungen gearbeitet wird.

Der Ansatz zeigt, wie das "Wheel of Misfortune" nicht nur zur Fehlervermeidung, sondern auch zur Stärkung der Teamdynamik und Verbesserung von Prozessen durch die Stärkung einer guten und konstruktiven Fehlerkultur beitragen kann. Die Verbindung zu dem für positive Unternehmenskultur so zentralen Konzept der Psychologischen Sicherheit ist hier besonders spannend:

Das "Wheel of Misfortune" bietet Teams die Möglichkeit, sich gezielt mit herausfordernden Situationen auseinanderzusetzen, die normalerweise Stress oder Unsicherheit auslösen könnten. Durch diese kontrollierten Simulationen erleben Mitarbeitende, dass Fehler nicht mit Schuldzuweisungen verbunden sind, sondern als wertvolle Lernchancen dienen. Indem das Team gemeinsam an der Lösung unerwarteter Probleme arbeitet, wird deutlich: Fehler sind ein natürlicher Teil des Entwicklungsprozesses. Das bewusste Durchleben solcher Szenarien zeigt, dass es nicht um Perfektion, sondern um gemeinsames Lernen und kontinuierliche Verbesserung geht.
Das "Wheel of Misfortune" trägt gezielt zur Stärkung der Resilienz im Team bei. Wenn Mitarbeitende in herausfordernden Situationen zusammenarbeiten, erfahren sie, dass sie sich aufeinander verlassen können – selbst unter Druck. Dieses gemeinsame Bewältigen von Stresssituationen fördert das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und die des Teams. Mitarbeitende erleben, dass sie in einem geschützten Rahmen risikofrei experimentieren und improvisieren dürfen, was das Zusammengehörigkeitsgefühl nachhaltig stärkt.
Die durch das "Wheel of Misfortune" simulierten Krisensituationen erfordern schnelle und offene Kommunikation. Diese Übungen helfen Teams, Kommunikationsbarrieren abzubauen und proaktiv auf Herausforderungen zu reagieren.
Durch die regelmäßige Auseinandersetzung mit solchen Szenarien fühlen sich Mitarbeitende ermutigt, auch im Alltag Probleme frühzeitig anzusprechen und innovative Lösungen vorzuschlagen. So wird eine Kultur der Offenheit und des konstruktiven Austauschs gefestigt, die sich positiv auf echte Krisensituationen überträgt.
Das "Wheel of Misfortune" unterstützt Unternehmen dabei, eine Kultur des Experimentierens und Lernens zu fördern. Die regelmäßige Konfrontation mit unerwarteten Herausforderungen normalisiert das Scheitern als notwendigen Bestandteil von Wachstum und Innovation.
Mitarbeitende erkennen, dass Fehler keine Bedrohung darstellen, sondern Gelegenheiten zur Weiterentwicklung bieten. So wird das „Unglücksrad“ zu einem Werkzeug für kontinuierliches Lernen, das psychologische Sicherheit nicht nur voraussetzt, sondern aktiv verstärkt.

Fazit
Das "Wheel of Misfortune" ist nicht nur ein Instrument zur Vorbereitung auf unerwartete Herausforderungen, sondern ein aktiver Treiber für psychologische Sicherheit. Durch das bewusste Erleben von Fehlern als Lernchancen, das Stärken von Resilienz und Vertrauen sowie die Förderung offener Kommunikation wird eine Unternehmenskultur geschaffen, in der Mitarbeitende sich sicher fühlen, Risiken einzugehen und Innovationen voranzutreiben. Dies wiederum sorgt für eine bessere, positive Unternehmenskultur. Der Einsatz des Wheel of MIsfortune kann zentral als auch dezentral in bestimmten Abteilungen oder Teams zur Anwendung kommen.

Also, was spricht dagegen, im Unternehmen eine Site für die größten Fuck-ups des Monats oder Jahres einzurichten und die besten davon mit einem kleinen Geld- oder Sachpreis zu prämieren? Und in welchen Teams könnte man das Wheel of Misfortune gut einsetzen?

IM NÄCHSTEN NEWSLETTER:

Von heimlichen Helden und unheimlichen Zerstörern:
Wie man OCB-Pusher fördert und CWB-Crasher verdrängt!

Unternehmenskultur - Kein weicher Faktor, sondern mächtiger Hebel mit messbarem Unternehmenserfolg! In der Verantwortlichkeit: HR und Führungskräfte!

Fri, 07 Mar 2025 09:37:17 GMT

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Eine gute Unternehmenskultur hat entscheidenden und sehr direkten Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens sowie das Wohlbefinden der Mitarbeitenden. HR und Führungskräfte tragen eine Schlüsselrolle für eine gute Unternehmenskultur, da sie die Struktur, Werte und Verhaltensweisen innerhalb eines Unternehmens maßgeblich gestalten und beeinflussen. Dabei braucht es noch nicht einmal schlechte HR-Arbeit oder übermäßig schlechte Führung, um Unternehmenserfolg zu verschenken: Es reicht mittelmäßige Führung, gepaart mit einer HR, die im operativen Alltag gefangen ist.

Eine offene, positive und unterstützende Kultur ermutigt Mitarbeitende, neue Ideen zu teilen und Risiken einzugehen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Dies wird gerne mit dem Konzept der Psychologischen Sicherheit umschrieben. (Dies wird im April Thema eines Newsletters werden.) Im Ergebnis zeigt sich – messbar und somit eben auch steuerbar – eine höhere Produktivität, stärkeres Wachstum, gestärkte Resilienz und Krisenfestigkeit, niedrigere Fluktuation sowie höhere Mitarbeiter- und sogar Kundenzufriedenheit:

Mitarbeiter, die sich mit den Werten und der Atmosphäre des Unternehmens identifizieren, sind motivierter und engagierter bei der Arbeit. Eine positive Unternehmenskultur führt dazu, dass Mitarbeiter und Talente länger bleiben, wodurch Kosten für Rekrutierung und Einarbeitung gesenkt werden. Die dabei eingesparte Zeit kann dann, unter anderem, eben auch für die Stärkung der Unternehmenskultur genutzt werden. Zusätzlich erhöht eine positive Unternehmenskultur das Wohlbefinden der Mitarbeiter, reduziert Konflikte und schafft ein Gefühl von Gemeinschaft, wodurch die mentale Gesundheit gefördert wird. Dies steigert das Employer Branding: Unternehmen mit einer starken, positiven Kultur ziehen gute Mitarbeiter Top-Talente an. Besonders in wettbewerbsintensiven Branchen ist dies ein entscheidender Vorteil.
Mitarbeitende, die stolz auf ihr Unternehmen sind, geben dies in Form von besserem Kundenservice weiter. Eine positive Unternehmenskultur wirkt sich somit direkt auf die Kundenzufriedenheit aus. In Studien sind dementsprechend höhere Cross-Selling Rating und mehr Produktverbesserungen bzw. Produktinnovationen messbar. Dabei bevorzugen Kunden klar solche Unternehmen, die glaubwürdig für Werte stehen und somit Vertrauen signalisieren.

Unternehmenskultur als gemeinschaftliche Verantwortung und Managementaufgabe

HR fungiert dementsprechend als Architekt der Unternehmenskultur: HR legt beim Thema Unternehmenskultur – basierend auf den vom oberen Management ausgearbeiteten Unternehmenswerten - die Rahmenbedingungen fest (z. B. durch Benefits, Diversity-Programme, Feedback-Kultur) und achtet vor allem bei der Selektion neuer Mitarbeiter nicht nur auf den Person-Job-Fit (P-J-Fit), sondern verstärkt auf den womöglich wichtigeren P-O-Fit (Person-Organisation-Fit): Denn es ist schichtweg einfacher, einem Mitarbeiter neues Wissen oder neue Fertigkeiten beizubringen, als seine grundlegende Einstellung zu ändern! Sie achtet darauf, dass neue Talente sowohl fachlich als auch kulturell zur Organisation passen. Basierend auf den Unternehmenswerten entwickelt HR-Verhaltenskodizes und -Programme, die die gewünschte Unternehmenskultur fördern. Letztlich wird mit Schulungen und Workshops seitens HR dafür gesorgt, dass alle Mitarbeitenden und Führungskräfte die Kultur verstehen und leben können.

Führungskräfte als Vorbilder und Treiber im Arbeitsalltag

Verhalten prägt Kultur: Führungskräfte leben die Unternehmenswerte vor. Ihre Handlungen und Entscheidungen wirken wie ein Spiegel, an dem sich Mitarbeitende orientieren. Zudem schaffen sie durch Kommunikation, Feedback und Anerkennung ein Umfeld, in dem sich Mitarbeitende wertgeschätzt fühlen und sich aktiv einbringen können: Anerkennung oder gar Belohnung werden eng mit den Werten des Unternehmens verbunden. Entscheidungen unter Einbezug einer unternehmenskulturellen Perspektive getroffen. So setzen Führungskräfte Standards für den Umgang mit Konflikten, die Transparenz von Entscheidungen und die Priorisierung von Zielen. Im Ergebnis stärkt dies das psychologische Sicherheitsgefühl der Mitarbeitenden – ein wesentlicher Faktor für eine gute Unternehmenskultur.

Unternehmenskultur als Prozess – nicht als Projekt

Unternehmenskultur ist nicht statisch, sondern ein dynamischer Prozess. HR und Führungskräften kommt darin auch die Rolle zu, regelmäßig Feedback einzuholen, Veränderungen anzustoßen und sicherzustellen, dass die Kultur an die Ziele und Herausforderungen des Unternehmens angepasst wird. So wertvoll und ggf. nötig der Initialschuss mittels eines Change Projektes sein mag, es ist wichtig, Unternehmenskultur als Prozess zu begreifen.

Fazit

Gute Unternehmenskultur ist kein „Nice-to-have“, sondern ein entscheidender Erfolgsfaktor. Sie beeinflusst nicht nur, wie gut ein Unternehmen arbeitet, sondern auch, wie es von innen und außen wahrgenommen wird. Kurz gesagt: Eine starke Kultur ist der Schlüssel zu glücklichen Mitarbeitenden, loyalen Kunden und einem gesunden Unternehmen. Dabei legt HR den Grundstein für die Kultur, während Führungskräfte diese im Alltag umsetzen und leben. Zusammen schaffen sie ein Umfeld, das Zusammenarbeit, Innovation und Zufriedenheit fördert – und das ist entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens.

Also, was können HR und Führungskräfte in ihrem Unternehmen aktivieren, damit die Unternehmenskultur mehr als nur ausreichend gestärkt wird?

Im nächsten Newsletter:
Wheel of Misfortune
Ein Game Changer für die eigene Unternehmenskultur!

PersonalManagement-Tools - Nicht mehr wegzudenkende Helfer und doch entscheidende Qualitätsbremser

Wed, 19 Feb 2025 11:01:12 GMT

Nicht mehr wegzudenkende Helfer und doch entscheidende Qualitätsbremser

Software ist ein wertvolles Werkzeug, um HR-Aufgaben wie Datenmanagement, Automatisierung von Prozessen und Analysen zu erleichtern. Sie kann Zeit sparen und die Effizienz steigern, ersetzt aber keine menschliche Intelligenz, Empathie und Kreativität. Doch nicht wenige HR-Experten erachten umfassende Personalmanagement-Tools als sehr komplexe und mangelhaft flexible All-in-one Lösung, mit viel Einarbeitungsbedarf und wichtigen Funktionen, welche teilweise tief in Menüs verborgen, quasi „versteckt“ sind. Oft sind bestimmte Daten unterschiedlicher Module nur schwer kombinierbar oder visualisierbar. Individualisierte Anforderungen und Anpassungen sind begrenzt, und tiefergehende Modifikationen erfordern oft Workarounds oder externe Tools.

Entmenschlichung
Der Fokus auf Automatisierung führt dazu, dass der menschliche Aspekt des Personalmanagements verloren geht:

Die individuelle Betreuung von Mitarbeitern kann darunter leiden, den Fokus zu sehr auf Prozesse und Systeme bzw. Software-Applikationen zu richten.
Die Gutgläubigkeit gegenüber dem System verrenkt den Blick auf Mitarbeiter- oder Bewerber-Potenziale enorm(st): Rein statistisch betrachtet wird das System oder ein Modul somit keinem einzigen Mitarbeiter so wirklich vollumfänglich gerecht und zusätzlich führt es an beiden Rändern der Verteilung zu Fehleinschätzungen bzw. unbrauchbaren Empfehlungen.
Bei in der Breite bekannten Schwächen wird seitens der Mitarbeiter einerseits Missmut zum ständigen Alltagsbegleiter. Andererseits findet man sich aufgrund eigener Bequemlichkeiten damit ab und verharrt lieber mit diesen Schwächen in einer fortwährenden Opferrolle.
Die Qualität der Auswertungen und Analysen hängt stark von der Richtigkeit der eingegebenen Daten ab. Diese Eingabe und Qualitätssicherung muss allerdings oft manuell erfolgen und spätestens bei erkannten Qualitätsproblemen wird dann der Aufwand gescheut und lieber im schlechten Alltagstrott verharrt – zum Leidwesen von Mitarbeitern und Bewerbern.
Viele HR-Entscheidungen sind komplex und erfordern Kontextverständnis, etwa bei der Auswahl von Kandidaten, der Planung von Restrukturierungen oder der Beurteilung von Leistung.
Software hat zudem Schwierigkeiten, kulturelle Eigenheiten von Personen oder des Unternehmens adäquat zu berücksichtigen. Dies hat vor allem strategisch wichtige Implikationen, wenn es um die Verbesserung oder schlicht den Ausbau von Unternehmenskultur geht.
Selbst die besten KI-Systeme können falsche Entscheidungen treffen, insbesondere wenn die zugrunde liegenden Daten fehlerhaft oder unvollständig sind. Der sogenannte „Bias“ in Algorithmen führt auch weiterhin zur unbewussten Verstärkung von Vorurteilen (z. B. von Geschlecht, Alter oder Herkunft).

Wenn wir Empathie, emotionaler Intelligenz, Motivation oder auch Inspiration unbedingt einer Unternehmens-Abteilung zuordnen müssten, wäre es dann nicht die Personalabteilung bzw. das HR-Management? Wenn wir diese Frage bejahen können und uns ein sofortiges „Aber“ kurz verkneifen, begegnen jeder HR-Abteilung mit umfassendem Einsatz von HR-Software sofort genügend Schwachstellen.

Es hängt also, einmal mehr, davon ab, Technik aufgaben-bezogen einzusetzen und nicht blind der gesamten Software-Lösung und der gesamten Prozesskette zu vertrauen, sich dieser aus falscher Bequemlichkeit oder unter dem Deckmantel von Personal- sowie Zeiteffizienzen hinzugeben: Während Module wie Compensation, Performance & Goals oder Workforce Analytics aufgrund des schwächer ausgeprägten menschlichen Faktors sehr gute Dienste verrichten, hinken Module im Zusammenhang mit Onboarding, Recruiting und Selection weiterhin teilweise weit hinter gehobenen Qualitätsstandards und Anforderungen her. Dies schlichtweg deshalb, weil es im Unternehmen nun einmal menschelt und Software an dieser Stelle maximal unbrauchbar ist.

Im Ergebnis soll hier für einen differenzierten Umgang und Perspektiven-Wechsel geworben werden: Wenn der Mensch im Mittelpunkt steht – und nicht wenige HR-Experten werben mit diesem Credo, dann kann Software nur äußerst bedingt das beste Mittel der Wahl sein. Obgleich Recruiting und Selection absolute Standardvorgänge im HR-Alltag darstellen, so sind es doch keineswegs standardisierte Aufgaben und somit entziehen sich diese Aufgaben auch dem umfänglichen Übertragen an eine Software. Diese mag hohen Effizienzkriterien genügen, aber macht sie die HR-Arbeit auch wirklich effektiver?

Also, wer unter den HR-Schaffenden wird sich künftig wieder ein bisschen mehr dem menschlichen Gegenüber widmen, obgleich auch Software zur Verfügung steht? Und welche HR-Abteilung getraut sich, einzelne Kettenglieder festgefahrener, automatisierter HR-Prozesse aufzubrechen?

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In der Verantwortlichkeit: HR und Führungskräfte

Wie viel führungstheoretisches Wissen erwarte ich von (m)einer Führungskraft?

Wed, 05 Feb 2025 15:39:24 GMT

Bauchgefühlvoller Praktiker oder überlebensunfähiger Theoretiker?

In Anlehnung an bzw. Vertiefung zu unserem 1. Newsletter („Nichts ist praktischer als eine gute Theorie“) lässt sich die Frage formulieren, wie viel Führungswissen denn von einer Führungskraft erwartet werden darf oder gar soll.

Dieser Frage wird sich nicht selten an (virtuellen) Stammtischen und auf Social-Media-Kanälen mehr angenommen als in HR-Abteilungen oder auf oberster Management-Ebene. Die Frage mutet spannend an und hat sicherlich ein gewisses Potenzial die Stimmung anzuheizen. Nicht selten sind dabei ausgerechnet die Stimmen am lautesten, die am wenigsten mit führungstheoretischem Wissen aufwarten können. (Ob sich da manch ein selbstverliebter Praktiker, hochrangiger Manager oder überteuerter Coach ertappt fühlt…?!)

Führungstheorie – Warum sie wichtig ist
Führungstheorien bietet einen Rahmen, um die Komplexität von (Menschen-)Führung zu verstehen und darin die eigene Rolle sowie das eigene Können zu reflektieren. Diese Reflexion ist wichtig, um eigene Stärken und Schwächen zu erkennen und sich vor allem im Umgang mit anderen Menschen als wissende Führungskraft auszuzeichnen oder schlichtweg zu verbessern. Denn nur dann wird den unterschiedlichen Charakteren und Situationen angemessen begegnet. Da es also nicht das eine One-Size-Fits-All gibt, braucht es einen gut gefüllten Führungskräfte-Methodenkoffer . Ansonsten bleibt der gute alte Hammer das einzige Werkzeug und somit wird jedes Problem zu einem Nagel.

Akzeptieren wir für den Moment, dass es einen gut gefüllten Methodenkoffer braucht: Na, warum dann nicht einen mit Methoden, die evidenzbasiert und somit nachweislich Führungserfolg vorhersagen? Um im Bild des Hammers zu bleiben: Es gibt einen Grund, warum Profi-Handwerker auf bestimmte Marken zurückgreifen und nur äußerst selten der Hausmarke des Baumarktes um`me Ecke vertrauen. Die Hausmarke mag es für den Hobby-Bastler tun und manche Produkte der Hausmarke genügen durchaus mal dem Profi. Aber wer auf der sicheren Seite sein will…

Es sollte also in keiner HR-Abteilung, keinem Vorstellungsgespräch oder auf Vorstandsebene darum gehen, ob es auch ohne theoretisch fundiertes Führungswissen geht. Zudem muss eine Führungskraft ja auch nicht jede Theorie kennen. Und gerade bei Neueinstellung könnte von Unternehmensseite durchaus mal elegant abgeklopft werden, ob jemand außer Erfahrung auch das ein oder andere theoretische Konstrukt kennt und in die Praxis überführen kann!

Geht es auch ohne Theorie?

Ja, das kann durchaus funktionieren. Besonders dann, wenn eine Führungskraft auf natürliche Stärken wie Empathie, Kommunikationsfähigkeit und Entscheidungsfreude zurückgreifen kann. Aber Führung ohne Theorie und mit fehlendem arbeits- sowie sozialpsychologischem Wissen hat Grenzen und kann zum Problem werden. Warum ein solches Risiko – im Umgang mit Mitarbeitern – eingehen?

Oft wird hierbei auch der Begriff Intuition angeführt. Intuition ist zweifelsfrei sehr wichtig und leistet einer guten Führungskraft gute Dienste. Doch wie entsteht eigentlich (gute) Intuition? Ein Arzt kann nur intuitiv eine seltene Krankheit erkennen, wenn er zuvor theoretisches Wissen über Symptome, Krankheitsbilder und Behandlungsmöglichkeiten erworben hat. Dieses Wissen wird dann durch (viel) Erfahrung ergänzt und erst dann in intuitiven Entscheidungen genutzt. Eine Führungskraft, die beispielsweise die Theorie des „Situativen Führens“ kennt, kann intuitiv die richtige Führungsstrategie wählen, weil sie das theoretische Modell verinnerlicht hat.

Auch beim guten alten Bauchgefühl geht es also keineswegs ohne eine saubere, fundierte Grundlage. Theorie macht Intuition präziser: Ohne theoretischen Hintergrund bleibt Intuition vage und kann fehlgeleitet sein. Theorie erlaubt es, intuitive Entscheidungen zu validieren und besser zu begründen. Intuition entsteht also, wenn Theorie und Erfahrung verschmelzen:
• Theorie gibt die Regeln und das Wissen vor.
• Erfahrung bringt die Praxis und das Feingefühl mit.

Fazit
Die Balance zwischen Theorie und Praxis entscheidet: Denn theoretisches Wissen allein reicht nicht aus, um in komplexen, dynamischen Situationen adäquat zu handeln. Dabei muss eine gute Führungskraft nicht zur Führungstheorie-Expertin werden. Es ist jedoch sinnvoll, grundlegende Modelle und Prinzipien zu kennen und gezielt anwenden zu können. Theorie und Praxis sollten Hand in Hand gehen, wobei die persönliche Weiterentwicklung, Reflexion und situative Anpassungsfähigkeit (= „Wann nutze ich welche Elemente aus meinem persönlichen Methodenkoffer?“) Schlüsselfaktoren darstellen.

Allen, die sich weiterhin einer evidenzbasierten Basis entziehen sei provokant die Nachfrage gestellt: Was ist ihnen lieber, eine Führungskraft mit oder ohne theoretisch fundiertem Führungswissen im persönlichen Methodenkoffer?

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Bewerbungsanschreiben - Sinn und Unsinn in Zeiten von ChatGPT

Thu, 23 Jan 2025 19:55:04 GMT

Über die Sinnhaftigkeit von Anschreiben als Teil der Bewerbungsunterlagen wird seit einiger Zeit heiß diskutiert. Diese Diskussion wird umso brisanter, seit Bewerber in den Erstgesprächen offen gestehen, für das Anschreiben KI genutzt zu haben.

Treten wir kurz einen Schritt zurück, und besinnen wir uns auf Sinn und Zweck eines guten Anschreibens: Es soll den potenziellen Arbeitgeber davon überzeugen, dass jemand die richtige Person für die ausgeschriebene Stelle ist und zeigen, warum jemand eine Einladung zum Vorstellungsgespräch verdient. Ein gutes Anschreiben hat die Macht, Interesse zu wecken. Vor allem aber kann es in einem ersten Schritt Bewerber-Motivation und Bewerber-Persönlichkeit transportieren: Dies liefert erste Einblicke in den so wichtigen P-O-Fit – also, ob die Person zur Organisation passt. Nur dann kann dies in einem möglichen Erstgespräch aufgegriffen, verifiziert und ggf. vertieft werden.

So wie man schon früher Musteranschreiben einsehen konnte bzw. diese zum (kostenfreien) Download angeboten wurden, genau so findet man heutzutage Prompts, die einem das Anschreiben diktieren und sogar bei der Optimierung des CVs helfen. Und auch schon vor der Zeit des Internets gab es Anschreiben, bei denen schnell klar wurde, dass da die Eltern, die Schule, ein Nachbar oder eine Bekannte ordentlich nachgeholfen hatten. Das Grundproblem ist also alles andere als neu. Neu ist dabei auch weniger die Qualität einer AI-unterstützten Bewerbung. Sondern vor allem die Masse der Nutzer! Aber ist nicht genau auch dies eine Chance für die einzelne Person, sich von dieser Masse abzuheben? Denn sich auf andere zu verlassen, impliziert auch weiterhin die Gefahr nur Standardformulierungen zu nutzen und wichtige Hinweise auf einen guten P-O-Fit nicht geben zu können. Denn solche Nuancen der individuellen Motivation, Persönlichkeit und Passung zur Organisation kann KI nicht transportieren. Zumindest nicht ohne Prompts, deren aufwendige Personalisierung die gehoft gesparte eigene Anstrengung egalisieren.

Fakt ist, dass der Wert eines Anschreibens für Bewerber und Unternehmen gesunken ist. Gerade bei Jobs mit niedriger Qualifikation spielt das Anschreiben keine Rolle mehr. Aber dies liegt sicherlich nicht alleinig an ChatGPT und/oder kostenfreien Musteranschreiben, also an den Bewerbern. Es liegt eben auch an den Unternehmen, den HR-Verantwortlichen: Anschreiben und darin enthaltene Informationen kann man ignorieren oder ihnen Wert beimessen. Dies auch und sogar gerade dann, wenn die Vermutung nahe liegt, dass ein Musteranschreiben oder KI nicht nur zur abschließenden Überprüfung der eigenen Unterlagen oder deren Optimierung, sondern aus reiner Bequemlichkeit genutzt wurden! Will ich so jemanden? Die Antwort auf diese Frage kann ja und nein lauten. Man sollte sich als HR nur vorab, pro Stellenausschreibung, darüber klar sein! Unsinnig wird die Forderung nach einem Anschreiben vor allem dann, wenn man sich Arbeitszeit – Mühe – sparen will oder muss. Oder sich dadurch einen besseren Bewerber-Pool verspricht. Hingegen stellt es weiterhin eine Informationsquelle dar, die man auch in Zeiten von KI sinnvoll nutzen kann. Sowohl für die Erstselektion als auch für das Erstgespräch.

Für den praktischen Umgang bieten sich folgende Anregungen:

Wer als Unternehmen, aus welchen Gründen auf Anschreiben verzichten möchte, könnte dies vor allem auf Jobs mit niedriger Qualifikation einschränken.
Gerade bei Hochwert-Positionen und ggf. mit einer großen Anzahl von Bewerbern sind gute Anschreiben weiterhin eine wichtige erste Informationsquelle.
Erfahrene Personaler erkennen Anschreiben, die nicht gut zum CV passen oder den Verdacht auf übermäßig fremde Hilfe begründen. Nicht immer, aber regelmäßig!
Warum dieses wichtige Wissen bei der Selektion ungenutzt lassen?
Bei Verdacht auf fremde Hilfe, aber sonst sehr gutem P-J-Fit (also der Passung von Person und Job), sollte dies unbedingt im Erstgespräch kritisch angesprochen werden. Je nach Haltung des Bewerbers ist dies dann ebenso kritisch zu bewerten und bei der Entscheidung für oder gegen eine Person (konsequent, im Sinne der Fairness ggü. anderen Bewerbern) zu berücksichtigen.

Geben Sie das Anschreiben auf oder erkennen Sie (weiterhin) darin einen Mehrwert?

Leadership – Nichts ist praktischer als eine gute Theorie!

Thu, 09 Jan 2025 19:47:52 GMT

Wer andere Menschen professionell pflegt, hat eine anerkannte Ausbildung oder gar ein Studium in diesem Bereich absolviert.

Wer andere Leute von Berufswegen erzieht oder bildet, hat eine anerkannte Ausbildung oder gar ein Studium in diesem Bereich absolviert.

Wer als Führungskraft gut bezahlt wird und andere Menschen führt, hat…?!

Dabei ist eine führungs-fachlich gute Ausbildung sowohl im Eigeninteresse der Führungskraft als auch des Unternehmens. Denn schließlich ist gute Führung erlernbar und dementsprechend ist es wichtig, grundlegenden Konzepte, Modelle und Prinzipien, die für wirksame Führung relevant sind, zu kennen. Eine evidenzbasierte Basis bietet nicht nur Orientierung in unbekannten Situationen, sondern auch die Möglichkeit der Reflexion: Das eigen Verhalten kann analysiert und kritisch hinterfragt werden. Fachwissen erklärt z.B. den Umgang mit Macht, vermittelt Motivationsstrategien oder stellt Werkzeuge zur Optimierung der Unternehmenskultur zur Verfügung.

Ohne theoretisches Wissen sind Führungskräfte auf Trial´n Error, also das Ausprobieren und die eigene Intuition angewiesen. Ohne gut vermittelnde Grundlagen drohen dann nicht nur Fehleinschätzungen, die zu Fehlentscheidungen führen, sondern auch enttäuschte Mitarbeiter und toxische Führung. Und all´ dies auf dem Rücken der Mitarbeiter und zu Lasten des Unternehmenserfolgs.

Wer hier jedoch erprobte Modelle und Ansätze im persönlichen Methodenkoffer zur Verfügung hat, ist sehr deutlich im Vorteil. Dies ist wichtig, um langfristig Vertrauen zu schaffen, Mitarbeiter zu motivieren, die eigene Organisation nachhaltig gestalten und schlichtweg Ziele gesichert erfolgreich erreichen zu können. Zwei Führungsmodelle, zwei Motivationstheorien sowie ein Modell zum Thema Macht sollte jede gute Führungskraft nicht nur kennen, sondern eben auch zu nutzen wissen!

Die Verantwortung für gut ausgebildete Führungskräfte trägt auf strategisch-normativer Ebene die Unternehmensleitung. Auf operativ-taktischer Ebene die Personalabteilung, das HR-Management.

Also, wer unter den Unternehmenslenkern und HR-Schaffenden geht ans Werk?