Wer eine Maschine regelmäßig wartet, verhindert kostspielige Ausfälle. Wer seine Kunden professionell betreut, investiert in langfristige Beziehungen. Doch wer seine Mitarbeitenden nach längerer Krankheit wieder erfolgreich in den Arbeitsalltag integriert, sichert mehr als die Erfüllung einer gesetzlichen Pflicht – er sichert Zukunftsfähigkeit.

Dennoch wird das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) in vielen Unternehmen noch immer vor allem als notwendiges Verfahren zur Erfüllung gesetzlicher Anforderungen verstanden. Tatsächlich steckt deutlich mehr dahinter. Richtig umgesetzt ist BEM ein wirksames Führungs- und Personalinstrument, das Arbeitsfähigkeit erhält, Fehlzeiten reduziert und hilft, wertvolle Fachkräfte langfristig an das Unternehmen zu binden.

Die Realität ist eindeutig: Langzeiterkrankungen nehmen zu. Psychische Belastungen, chronische Erkrankungen und eine steigende Arbeitsverdichtung stellen Unternehmen vor wachsende Herausforderungen. Gleichzeitig verschärft sich der Fachkräftemangel. Gute Mitarbeitende zu verlieren, weil der Wiedereinstieg nicht gelingt, kann sich kaum ein Unternehmen leisten.

Eine aktuelle Auswertung von rund 7.000 Erwerbstätigen zeigt zudem: Lediglich rund 40 % der langzeiterkrankten Beschäftigten, denen ein BEM angeboten wurde, nehmen dieses Angebot tatsächlich an (Wrage et al., 2023, Gesundheitswesen). Das macht deutlich: Ein BEM anzubieten, reicht allein nicht aus. Entscheidend ist, dass Beschäftigte Vertrauen in den Prozess haben.

Genau darin liegt das Ziel eines professionellen BEM: Gemeinsam Lösungen zu entwickeln, damit Beschäftigte gesund, nachhaltig und mit Perspektive an ihren Arbeitsplatz zurückkehren können.

🔎 Warum scheitert BEM in der Praxis so häufig?

Die Forschung zeigt, dass BEM nur selten an fehlenden Formularen oder rechtlichen Unsicherheiten scheitert. Viel häufiger scheitert es an menschlichen Faktoren. Mitarbeitende befürchten, als „nicht mehr belastbar“ abgestempelt zu werden. Führungskräfte haben Sorge, etwas Falsches zu sagen. HR wiederum kämpft nicht selten mit unklaren Zuständigkeiten und begrenzten Ressourcen. Erfolgreiches BEM ist deshalb kein einmaliges Gespräch, sondern ein Beziehungsprozess. Dabei gibt es einige wenige Stellschrauben, die in der Praxis einen erheblichen Unterschied machen:

• Frühzeitig Kontakt halten: Der erste Kontakt sollte nicht erst nach Monaten der Erkrankung erfolgen. Ein wertschätzendes Signal wie „Wir freuen uns, wenn Sie wieder da sind und unterstützen Sie gern“ wirkt oft stärker als jedes offizielle Schreiben.
• Nicht auf Defizite fokussieren: Die entscheidende Frage lautet nicht „Was können Sie nicht mehr?“, sondern „Unter welchen Bedingungen können Sie gut arbeiten?“.
• Kleine Schritte ermöglichen: Studien zeigen, dass stufenweise Wiedereingliederungen und flexible Arbeitsanpassungen die Erfolgswahrscheinlichkeit deutlich erhöhen.
• Das Team mitdenken: Die Rückkehr eines Mitarbeitenden betrifft häufig das gesamte Team. Transparente Kommunikation – selbstverständlich ohne Verletzung der Vertraulichkeit – hilft, Missverständnisse und zusätzliche Belastungen zu vermeiden.
• Nachfassen statt abhaken: Ein BEM endet nicht mit der Rückkehr an den Arbeitsplatz. Regelmäßige kurze Gespräche in den ersten Wochen erhöhen die Wahrscheinlichkeit einer nachhaltigen Stabilisierung erheblich.

Wer Mitarbeitenden in einer gesundheitlich schwierigen Lebensphase glaubwürdig Unterstützung anbietet, schafft häufig mehr Vertrauen und Bindung als durch jede Gehaltserhöhung oder Recruiting-Kampagne.

❓ Wer führt das BEM eigentlich: HR oder Führungskraft?

Eine Frage, die in der Praxis häufig zu Verwirrung führt – und die sich nicht mit einem simplen „Entweder-oder“ beantworten lässt. Rechtlich liegt die Verantwortung klar beim Arbeitgeber: HR muss das BEM-Verfahren anstoßen, ein BEM-Team aus Personal- bzw. Interessenvertretung, ggf. Schwerbehindertenvertretung und Betriebsarzt bilden, Fristen einhalten und den Prozess dokumentieren (§ 167 Abs. 2 SGB IX). Formal liegt die Verantwortung bei HR. Für den praktischen Erfolg greift diese Perspektive jedoch zu kurz.

Internationale Forschung zeichnet jedoch ein differenzierteres Bild. Mehrere Studien im Journal of Occupational Rehabilitation – einem der führenden Fachjournale für betriebliches Disability- und Wiedereingliederungsmanagement – zeigen übereinstimmend:

Es ist vor allem das alltägliche Verhalten der unmittelbaren Führungskraft, das über Erfolg oder Scheitern der Wiedereingliederung entscheidet (Munir, Yarker, Hicks & Donaldson-Feilder, 2012; Johnston et al., 2015). Führungskräfte sind diejenigen, die Frühwarnzeichen im Arbeitsalltag bemerken, Vertrauen aufbauen, Gespräche führen und die Rückkehr praktisch organisieren – nicht die Personalabteilung. Eine dänische Studie unter Krankenhausmanagern bringt es auf den Punkt: Obwohl es nicht ihre gesetzliche Pflicht ist, agieren Führungskräfte faktisch als „Koordinatoren und Vermittler“ und bewegen sich dabei ständig auf einem schmalen Grat zwischen Fürsorge und betrieblichen Anforderungen (Stochkendahl, Myburgh, Young & Hartvigsen, 2015).

Die Konsequenz für die Praxis: BEM gelingt am besten als Arbeitsteilung, nicht als Alleingang einer Seite. HR liefert den Rahmen – Prozesssicherheit, Fristenmanagement, Qualifizierung, Datenschutz. Die Führungskraft liefert die Beziehung – Vertrauen, Empathie, alltägliche Unterstützung. Wird nur eine der beiden Seiten gestärkt, bleibt BEM Stückwerk.

Die Forschung zeigt zudem, dass erfolgreiche Wiedereingliederung vor allem auf drei Faktoren beruht:

• Vertrauen und Vertraulichkeit im BEM-Prozess
• Wertschätzende Kommunikation und individuelle Lösungen
• Die aktive Unterstützung durch die Führungskraft – in enger Abstimmung mit HR

Dabei geht es ausdrücklich nicht um die Diagnose oder die private Krankengeschichte eines Mitarbeitenden. Im Mittelpunkt steht vielmehr die Frage:

Was brauchen Mitarbeitende, um ihre Arbeit wieder gut und langfristig ausüben zu können?

Gerade hier zeigt sich die geteilte Verantwortung von Führungskräften und Personalabteilungen.

👥 Als Führungskraft bedeutet gutes BEM (vor allem):

• Gespräche frühzeitig und wertschätzend anbieten.
• Belastungen erkennen und gemeinsam Lösungen entwickeln.
• Individuelle Möglichkeiten der Arbeitsgestaltung prüfen.
• Vertrauen schaffen und Sicherheit vermitteln.

📋 Für HR-Abteilungen beinhaltet professionelles BEM (vor allem):

• Klare und transparente BEM-Prozesse etablieren und das BEM-Team aufstellen.
• Führungskräfte für BEM-Gespräche qualifizieren und im Prozess coachen.
• Externe Unterstützungsangebote sinnvoll einbinden.
• Den Erfolg von Maßnahmen evaluieren und weiterentwickeln.

Fazit

Unternehmen, die BEM lediglich als gesetzliche Verpflichtung betrachten, verschenken enormes Potenzial. Unternehmen hingegen, die BEM strategisch einsetzen – und dabei HR und Führungskräfte als gleichwertige Partner statt als Konkurrenz um Verantwortung verstehen – stärken Mitarbeiterbindung, Arbeitgeberattraktivität und Unternehmenskultur gleichermaßen. Der entscheidende Erfolgsfaktor ist dabei weder ein Formular noch ein Prozess – sondern Vertrauen. Denn eines ist sicher: Mitarbeitende vergessen selten, wie ein Unternehmen mit ihnen umgeht, wenn sie gesundheitlich angeschlagen sind.

Also, wer übernimmt in Ihrem Unternehmen beim BEM tatsächlich den Hut – und ist diese Rollenverteilung zwischen HR und Führungskraft allen Beteiligten wirklich klar?

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