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Wer eine Maschine regelmäßig wartet, verhindert kostspielige Ausfälle. Wer seine Kunden professionell betreut, investiert in langfristige Beziehungen. Doch wer seine Mitarbeitenden nach längerer Krankheit wieder erfolgreich in den Arbeitsalltag integriert, sichert mehr als die Erfüllung einer gesetzlichen Pflicht – er sichert Zukunftsfähigkeit. Dennoch wird das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) in vielen Unternehmen noch immer vor allem als notwendiges Verfahren zur Erfüllung gesetzlicher Anforderungen verstanden. Tatsächlich steckt deutlich mehr dahinter. Richtig umgesetzt ist BEM ein wirksames Führungs- und Personalinstrument, das Arbeitsfähigkeit erhält, Fehlzeiten reduziert und hilft, wertvolle Fachkräfte langfristig an das Unternehmen zu binden. Die Realität ist eindeutig: Langzeiterkrankungen nehmen zu. Psychische Belastungen, chronische Erkrankungen und eine steigende Arbeitsverdichtung stellen Unternehmen vor wachsende Herausforderungen. Gleichzeitig verschärft sich der Fachkräftemangel. Gute Mitarbeitende zu verlieren, weil der Wiedereinstieg nicht gelingt, kann sich kaum ein Unternehmen leisten. Eine aktuelle Auswertung von rund 7.000 Erwerbstätigen zeigt zudem: Lediglich rund 40 % der langzeiterkrankten Beschäftigten, denen ein BEM angeboten wurde, nehmen dieses Angebot tatsächlich an (Wrage et al., 2023, Gesundheitswesen). Das macht deutlich: Ein BEM anzubieten, reicht allein nicht aus. Entscheidend ist, dass Beschäftigte Vertrauen in den Prozess haben. Genau darin liegt das Ziel eines professionellen BEM: Gemeinsam Lösungen zu entwickeln, damit Beschäftigte gesund, nachhaltig und mit Perspektive an ihren Arbeitsplatz zurückkehren können. 🔎 Warum scheitert BEM in der Praxis so häufig? Die Forschung zeigt, dass BEM nur selten an fehlenden Formularen oder rechtlichen Unsicherheiten scheitert. Viel häufiger scheitert es an menschlichen Faktoren. Mitarbeitende befürchten, als „nicht mehr belastbar“ abgestempelt zu werden. Führungskräfte haben Sorge, etwas Falsches zu sagen. HR wiederum kämpft nicht selten mit unklaren Zuständigkeiten und begrenzten Ressourcen. Erfolgreiches BEM ist deshalb kein einmaliges Gespräch, sondern ein Beziehungsprozess. Dabei gibt es einige wenige Stellschrauben, die in der Praxis einen erheblichen Unterschied machen: Frühzeitig Kontakt halten: Der erste Kontakt sollte nicht erst nach Monaten der Erkrankung erfolgen. Ein wertschätzendes Signal wie „Wir freuen uns, wenn Sie wieder da sind und unterstützen Sie gern“ wirkt oft stärker als jedes offizielle Schreiben. Nicht auf Defizite fokussieren: Die entscheidende Frage lautet nicht „Was können Sie nicht mehr?“, sondern „Unter welchen Bedingungen können Sie gut arbeiten?“. Kleine Schritte ermöglichen: Studien zeigen, dass stufenweise Wiedereingliederungen und flexible Arbeitsanpassungen die Erfolgswahrscheinlichkeit deutlich erhöhen. Das Team mitdenken: Die Rückkehr eines Mitarbeitenden betrifft häufig das gesamte Team. Transparente Kommunikation – selbstverständlich ohne Verletzung der Vertraulichkeit – hilft, Missverständnisse und zusätzliche Belastungen zu vermeiden. Nachfassen statt abhaken: Ein BEM endet nicht mit der Rückkehr an den Arbeitsplatz. Regelmäßige kurze Gespräche in den ersten Wochen erhöhen die Wahrscheinlichkeit einer nachhaltigen Stabilisierung erheblich. Wer Mitarbeitenden in einer gesundheitlich schwierigen Lebensphase glaubwürdig Unterstützung anbietet, schafft häufig mehr Vertrauen und Bindung als durch jede Gehaltserhöhung oder Recruiting-Kampagne. ❓ Wer führt das BEM eigentlich: HR oder Führungskraft? Eine Frage, die in der Praxis häufig zu Verwirrung führt – und die sich nicht mit einem simplen „Entweder-oder“ beantworten lässt. Rechtlich liegt die Verantwortung klar beim Arbeitgeber: HR muss das BEM-Verfahren anstoßen, ein BEM-Team aus Personal- bzw. Interessenvertretung, ggf. Schwerbehindertenvertretung und Betriebsarzt bilden, Fristen einhalten und den Prozess dokumentieren (§ 167 Abs. 2 SGB IX). Formal liegt die Verantwortung bei HR. Für den praktischen Erfolg greift diese Perspektive jedoch zu kurz. Internationale Forschung zeichnet jedoch ein differenzierteres Bild. Mehrere Studien im Journal of Occupational Rehabilitation – einem der führenden Fachjournale für betriebliches Disability- und Wiedereingliederungsmanagement – zeigen übereinstimmend: Es ist vor allem das alltägliche Verhalten der unmittelbaren Führungskraft, das über Erfolg oder Scheitern der Wiedereingliederung entscheidet (Munir, Yarker, Hicks & Donaldson-Feilder, 2012; Johnston et al., 2015). Führungskräfte sind diejenigen, die Frühwarnzeichen im Arbeitsalltag bemerken, Vertrauen aufbauen, Gespräche führen und die Rückkehr praktisch organisieren – nicht die Personalabteilung. Eine dänische Studie unter Krankenhausmanagern bringt es auf den Punkt: Obwohl es nicht ihre gesetzliche Pflicht ist, agieren Führungskräfte faktisch als „Koordinatoren und Vermittler“ und bewegen sich dabei ständig auf einem schmalen Grat zwischen Fürsorge und betrieblichen Anforderungen (Stochkendahl, Myburgh, Young & Hartvigsen, 2015). Die Konsequenz für die Praxis: BEM gelingt am besten als Arbeitsteilung, nicht als Alleingang einer Seite. HR liefert den Rahmen – Prozesssicherheit, Fristenmanagement, Qualifizierung, Datenschutz. Die Führungskraft liefert die Beziehung – Vertrauen, Empathie, alltägliche Unterstützung. Wird nur eine der beiden Seiten gestärkt, bleibt BEM Stückwerk. Die Forschung zeigt zudem, dass erfolgreiche Wiedereingliederung vor allem auf drei Faktoren beruht: Vertrauen und Vertraulichkeit im BEM-Prozess Wertschätzende Kommunikation und individuelle Lösungen Die aktive Unterstützung durch die Führungskraft – in enger Abstimmung mit HR Dabei geht es ausdrücklich nicht um die Diagnose oder die private Krankengeschichte eines Mitarbeitenden. Im Mittelpunkt steht vielmehr die Frage: Was brauchen Mitarbeitende, um ihre Arbeit wieder gut und langfristig ausüben zu können? Gerade hier zeigt sich die geteilte Verantwortung von Führungskräften und Personalabteilungen. 👥 Als Führungskraft bedeutet gutes BEM (vor allem): Gespräche frühzeitig und wertschätzend anbieten. Belastungen erkennen und gemeinsam Lösungen entwickeln. Individuelle Möglichkeiten der Arbeitsgestaltung prüfen. Vertrauen schaffen und Sicherheit vermitteln. 📋 Für HR-Abteilungen beinhaltet professionelles BEM (vor allem): Klare und transparente BEM-Prozesse etablieren und das BEM-Team aufstellen. Führungskräfte für BEM-Gespräche qualifizieren und im Prozess coachen. Externe Unterstützungsangebote sinnvoll einbinden. Den Erfolg von Maßnahmen evaluieren und weiterentwickeln. Fazit Unternehmen, die BEM lediglich als gesetzliche Verpflichtung betrachten, verschenken enormes Potenzial. Unternehmen hingegen, die BEM strategisch einsetzen – und dabei HR und Führungskräfte als gleichwertige Partner statt als Konkurrenz um Verantwortung verstehen – stärken Mitarbeiterbindung, Arbeitgeberattraktivität und Unternehmenskultur gleichermaßen. Der entscheidende Erfolgsfaktor ist dabei weder ein Formular noch ein Prozess – sondern Vertrauen. Denn eines ist sicher: Mitarbeitende vergessen selten, wie ein Unternehmen mit ihnen umgeht, wenn sie gesundheitlich angeschlagen sind. Also, wer übernimmt in Ihrem Unternehmen beim BEM tatsächlich den Hut – und ist diese Rollenverteilung zwischen HR und Führungskraft allen Beteiligten wirklich klar? IM NÄCHSTEN NEWSLETTER: Macht - Warum gute Führung ohne Macht unmöglich ist und schlechte Führung oft mit ihr beginnt! www.upper-echelon-advisory.eu/blog
Schweigen ist keine Neutralität. Es ist eine Entscheidung. In nahezu jeder Organisation, die eine gravierende Fehlentscheidung getroffen hat, fällt früher oder später derselbe Satz: „Eigentlich wussten wir es.“ Fast immer folgt dieser Satz dort, wo niemand widersprochen hat. Dieser Satz ist bemerkenswert. Nicht wegen seines Inhalts, sondern wegen seiner Regelmäßigkeit. Er taucht auf nach gescheiterten Übernahmen, nach strategischen Fehlallokationen, nach regulatorischen Verfehlungen, nach technischen Katastrophen und nach ethischen Skandalen. Manchmal fällt er auch nach Ereignissen, bei denen Menschen verletzt wurden oder ihr Leben verloren haben. „Eigentlich wussten wir es“ ist kein individuelles Versagen. Er ist das Symptom eines systemischen Führungsproblems. Denn Wissen war vorhanden. Zweifel waren vorhanden. Warnungen wurden formuliert – zumindest implizit. Was fehlte, war nicht Information, sondern Widerspruch mit Konsequenz. Die drei Videos, die diesem Newsletter zugrunde liegen, wirken auf den ersten Blick völlig unterschiedlich. Sie zeigen dreimal dasselbe Muster in unterschiedlicher Eskalation. Eines ist beinahe unterhaltsam. Menschen geben offensichtlich falsche Antworten, passen sich der Gruppe an, und wir beobachten das Ganze mit einer gewissen Distanz – vielleicht sogar mit einem Schmunzeln. Das zweite Video ist deutlich unangenehmer. Es zeigt Entscheidungsdynamiken in Organisationen, die Unternehmen messbar Geld kosten. Millionen. Mitunter Milliarden. Strategien scheitern, Risiken materialisieren sich, Projekte laufen in absehbare Sackgassen, obwohl die relevanten Informationen vorhanden waren. Das dritte Video schließlich ist kaum auszuhalten. Hier geht es nicht mehr um Peinlichkeit oder Profitabilität, sondern um Verantwortung im existenziellen Sinn. Um Entscheidungen, bei denen Menschen sterben – obwohl jemand im Raum wusste, dass etwas falsch läuft, dass Risiken unterschätzt werden oder dass Warnsignale ignoriert werden. Drei Videos. Drei Kontexte. Ein Muster. Dieses Muster ist alt, gut erforscht und dennoch erstaunlich wirkmächtig: Menschen passen sich der Gruppe an, selbst dann, wenn sie erkennen, dass die Gruppe irrt. Nicht aus Dummheit. Nicht aus mangelnder Kompetenz. Sondern aus sozialem Druck. Wenn Konformität noch harmlos wirkt: https://www.youtube.com/watch?v=7Y0KT0ajZBw Im harmlosen Kontext wirkt Konformität fast absurd. Eines beginnt fast beiläufig: Eine Person betritt einen Aufzug und erkennt, dass sich alle anderen bewusst in dieselbe ungewöhnliche Richtung drehen. Der Moment der Irritation ist spürbar – und endet in Anpassung. Nicht, weil es sinnvoll erscheint, sondern weil die Geschlossenheit der Gruppe stärker wirkt als das eigene Urteil. Wir lachen, weil nichts auf dem Spiel steht. Weil die Konsequenzen null sind. Weil wir uns selbst einreden können: „So würde ich mich nie verhalten.“ Doch genau hier beginnt die Selbsttäuschung. Das psychologische Muster, das wir beobachten, ist unabhängig vom Einsatz. Es verändert sich nicht grundlegend, nur weil es ernster wird. Was sich ändert, ist der Preis des Schweigens. Wenn Konformität teuer wird: https://www.youtube.com/watch?v=iRh5qy09nNw In Organisationen verläuft Konformität selten so offensichtlich wie im Experiment. In Organisationen ist Konformität selten sichtbar. Aber sie ist fast immer wirksam. Niemand sagt bewusst etwas Falsches, um dazuzugehören. Konformität tarnt sich. Sie trägt andere Namen. Sie nennt sich Pragmatismus, Realismus, politische Klugheit oder Teamfähigkeit. Sie äußert sich in Zurückhaltung, in Halbsätzen, in nicht gestellten Fragen, in verschobenen Diskussionen. In Führungsgremien zeigt sich Konformität häufig in Sätzen wie: „Lass uns das später vertiefen.“ „Das ist jetzt nicht der richtige Moment.“ „Wir sollten geschlossen auftreten.“ Psychologisch beobachten wir hier bereits das, was später als Gruppendenken teuer wird. Die richtige Antwort liegt offen vor Augen. Die Aufgabe ist trivial. Und doch folgen Menschen der Gruppe. Die Information ist im Raum. Die Zweifel sind formuliert – aber abgeschwächt, relativiert, entschärft. Entscheidungen werden trotzdem getroffen. Nicht, weil niemand die Risiken gesehen hätte, sondern weil niemand bereit war, sie bis zum Ende auszutragen und persönlich dafür einzustehen. Das Ergebnis sind Fehlentscheidungen, die im Rückblick fast zwangsläufig wirken. Nicht, weil niemand es wusste. Sondern weil niemand widersprochen hat. Gescheiterte Transformationen. Überambitionierte Wachstumsstrategien. Unterschätzte regulatorische Risiken. Fehlgeschlagene Investitionen. Und wieder derselbe Satz: „Man hätte es wissen können.“ Die Wahrheit ist unbequemer: Man wusste es. Man hat nur geschwiegen. Wenn Konformität tödlich wird https://www.youtube.com/watch?v=RVyQo4zkiDs Die brutalste Eskalationsstufe dieses Musters zeigt sich dort, wo Schweigen nicht mehr nur ökonomische, sondern menschliche Konsequenzen hat. In sicherheitskritischen Industrien. In technischen Systemen. In Organisationen, in denen Fehler nicht iterativ korrigiert werden können. Auch hier ist der Befund ernüchternd konsistent. Es fehlt selten an Expertise. Warnsignale werden erkannt. Risiken werden benannt. Doch sie verlieren an Schärfe, je höher sie in der Hierarchie wandern. Sie werden umformuliert, abgeschwächt oder ganz fallen gelassen. Schweigen ist in diesen Fällen keine Neutralität. Es ist eine aktive Entscheidung – mit potenziell tödlichen Folgen. Warum das kein HR-Problem ist – sondern ein Führungsproblem Psychologische Sicherheit wird oft als HR- oder Kulturthema verhandelt. Workshops, Leitbilder, Trainingsprogramme. All das kann sinnvoll sein. Aber all das ist wirkungslos, wenn Führung ein anderes Signal sendet. Konformität entsteht nicht, weil Menschen zu konfliktscheu oder zu schwach sind. Sie entsteht, weil Organisationen Anpassung belohnen. Wer widerspricht, gilt als schwierig. Wer den Konsens stört, gefährdet seine Karriere. Solange das so ist, bleibt jede Initiative für offene Kommunikation kosmetisch. Hinzu kommt ein strukturelles Missverständnis: HR kann Rahmenbedingungen schaffen, aber keine Machtverhältnisse auflösen. Wenn Top-Management keinen echten Widerspruch will, wird er auch nicht stattfinden – unabhängig von Leitbildern oder Trainings. Führung heißt, Spannung auszuhalten Die vielleicht gefährlichste Illusion in Führungsgremien lautet: „Wenn niemand widerspricht, wird es schon richtig sein.“ In Wahrheit bedeutet Schweigen oft etwas völlig anderes: Angst vor Gesichtsverlust. Loyalität gegenüber Autorität. Der Wunsch, Teil des inneren Kreises zu bleiben. Das ist menschlich. Aber es ist keine Entschuldigung. Starke Führung erkennt man nicht an Harmonie. Man erkennt sie an der Fähigkeit, Spannung auszuhalten. An der Bereitschaft, widersprüchliche Perspektiven zuzulassen. An der Fähigkeit, Kritik nicht als Angriff, sondern als Ressource zu begreifen. Das geschieht nicht zufällig. Es braucht Strukturen, Rituale und vor allem Vorbilder. Führungskräfte, die sichtbar mit Widerspruch umgehen können – ohne ihn zu sanktionieren, ohne ihn zu personalisieren, ohne ihn als Loyalitätsbruch zu interpretieren. Langfristig ist genau diese Fähigkeit entscheidend für organisationale Resilienz. Systeme, die Widerspruch zulassen, korrigieren sich früher. Systeme, die ihn unterdrücken, eskalieren Fehler – oft schleichend, manchmal abrupt, fast immer vermeidbar. Die entscheidende Führungskräfte-Frage Die entscheidende Frage für Führungsteams lautet nicht, ob genügend Expertise vorhanden ist. Sie lautet: Was passiert hier, wenn jemand fundamental widerspricht? Wird zugehört? Oder etikettiert? Wird geprüft? Oder marginalisiert? Wird der Beitrag integriert – oder die Person isoliert? Die Antwort auf diese Frage entscheidet darüber, ob Konformität harmlos bleibt – oder eskaliert. Was Führung daraus lernen muss Konformität ist kein Charakterfehler. Sie ist ein vorhersehbares menschliches Verhalten. Gefährlich wird sie dort, wo Führung sie ignoriert oder sogar braucht, um handlungsfähig zu erscheinen. Die drei Videos zeigen keine Extreme. Sie zeigen eine Skala. Von Unterhaltung über wirtschaftlichen Schaden bis hin zu menschlicher Tragödie. Der Unterschied liegt nicht im Wissen. Er liegt in der Führung; u.a. im Mangel an Psychologischer Sicherheit (---> siehe den Newsletter zum Thema: https://www.linkedin.com/pulse/psychologische-sicherheit-mut-zur-meinung-und-klmsf ) und einem nicht ausgereiften Verständnis von Followership (---> siehe den Newsletter zum Thema: https://www.linkedin.com/pulse/good-leadership-without-followership-starke-gefolgschaft-eqrre ). Wie teuer darf Schweigen in Ihrem Führungsteam werden? Wie sehr wissen Sie als Führungskraft Widerspruch zu schätzen? Fördern Sie als Führungskraft eine Kultur der psychologischen Sicherheit und konstruktiven Kritik?
Basiert auf dem internationalen Leadership-Bestseller »Extreme Ownership« von Jocko Willink und Leif Babin.
Schon gelesen?! "The Leadership Challenge" Führung ist kein Talent. Sie ist beobachtbares Verhalten.
basiert auf dem internationalen Leadership-Bestseller »The Leadership Challenge« von James M. Kouzes und Barry Z. Posner.
Podiumsdiskussion in 3 Akten
In den letzten Jahrzehnten galten charismatische und transformationale Führung als das Ideal moderner Führung. Doch schon früh warnten teilweise die Gleichen Forscher (wie z.B. Bernard Bass und Jay Conger) davor, dass diese Art von Führung auch eine „dunkle Seite“ hat. Was, wenn Charisma zur Manipulation wird? Wenn Machtstreben nicht dem Gemeinwohl, sondern dem Ego dient? (Dabei weiß die Wissenschaft, dass gerade Männer anfälliger für egoistisch-geprägten Machtmissbrauch sind, während Frauen Macht eher prosozial nutzen.) Willkommen in der Welt der destruktiven Führung. ________________________________________ ⚠️ Was ist destruktive Führung? Destruktive Führung ist kein Ausrutscher, kein Burnout, kein schlechter Tag. Sie ist ein wiederkehrendes, bewusstes und höchst-schädigendes Verhaltensmuster, das dem langfristigen Interesse der Organisation und ihrer Mitarbeitenden entgegenwirkt. Dabei ist sie oft schwer zu erkennen – denn destruktive Führung tarnt sich. Sie tritt charismatisch, zielorientiert, durchsetzungsstark auf. Vorgesetzte erkennen solches Verhalten regelmäßig genau aus diesen Gründen nicht und sind nicht selten überrascht, dann doch davon zu erfahren. Und genau das macht sie so gefährlich. Denn destruktive Führung funktioniert zumindest kurzfristig überraschend gut: ✅ Sie bringt schnelle Entscheidungen ✅ Sie zieht loyale (oder abhängige) Gefolgschaft an ✅ Sie erscheint stark in Krisen Doch langfristig: ❌ sinkt die Innovationskraft ❌ steigt die Fluktuation ❌ leidet das Vertrauen ❌ verroht die Unternehmenskultur ________________________________________ 🕵️ Das toxische Dreieck: Führung, Gefolgschaft und Kontext Die Forschung von Padilla, Hogan & Kaiser (2007) zeigt, dass destruktive Führung nicht allein durch den Charakter der Führungskraft erklärt werden kann. Vielmehr ist sie das Ergebnis eines toxischen Zusammenspiels: Destruktive Führungspersonen – Machtbesessen, manipulativ, impulsiv / Oft mit dunklen Persönlichkeitseigenschaften (Dark Triad) Anfällige Gefolgschaft – Unsichere, abhängige oder unkritische Mitarbeitende / Wunsch nach starker Führung oder Zugehörigkeit Begünstigende Umgebungen – Unsichere Strukturen, instabile Organisationen / Fehlende Kontrolle, schlechtes HR-Management Diese Kombination führt zur Normalisierung von toxischem Verhalten – bis es zu spät ist. Es liegt also nicht nur an schlechten Führungskräften, sondern bedarf Mitarbeiter, die sich nicht zu wehren wissen und eine umgebende Struktur, die sowohl das schlechte Führungsverhalten ignoriert als auch schwache bzw. nicht aufbegehrende Mitarbeiter. (Wir hatten diesen Aspekt in einem unserer vergangenen Newsletter - No good Leadership without good Followership - bereits thematisiert: https://www.linkedin.com/pulse/good-leadership-without-followership-starke-gefolgschaft-eqrre) Wenn wir auf destruktives Führungsverhalten fokussieren, nimmt die sogenannte Dark Triad (Dunkle Triade) einen wichtigen Platz ein. Sie besteht aus drei Persönlichkeitsmerkmalen, die besonders häufig mit destruktivem Führungsverhalten assoziiert werden: 1. Narzissmus • Großes Bedürfnis nach Bewunderung • Geringe Empathie • Überhöhtes Selbstbild • In Unternehmen: charmant, visionär, aber kaum kritikfähig ➡️ Beispielverhalten: „Ich weiß es besser“, „Ohne mich läuft hier nichts.“ ________________________________________ 2. Machiavellismus • Strategisch kalkulierend • Manipulativ • Zweck heiligt die Mittel • Im Management oft effektiv – aber ohne ethischen Kompass ➡️ Beispielverhalten: „Solange das Ziel erreicht wird, ist jedes Mittel erlaubt.“ ________________________________________ 3. Psychopathie (subklinisch) • Keine Schuldgefühle, keine Angst • Oberflächlich charmant, aber emotionskalt • Risikofreudig und impulsiv • Im Job oft gefährlich, weil schwer zu durchschauen ➡️ Beispielverhalten: „Wenn jemand dabei untergeht – nicht mein Problem.“ ________________________________________ 🌗 Zwischen Licht und Schatten: Die helle Seite dunkler Führung Ein zentrales Problem destruktiver Führung ist nicht, dass sie von Anfang an als „böse“ erkannt wird. Ganz im Gegenteil: Viele ihrer Merkmale zeigen sich anfangs als wirksame, bewunderte oder sogar gewünschte Führungseigenschaften. Erst später offenbart sich ihr destruktives Potenzial. Deshalb lohnt ein genauerer Blick auf die drei zentralen Dimensionen der dunklen Triade – und ihre ambivalente Erscheinung in Organisationen: Narzissmus: Zwischen Inspiration und Selbstsucht Narzisstische Führungskräfte wirken häufig zunächst charismatisch, visionär und überzeugend. Sie haben ein starkes Bedürfnis, Großes zu leisten und von anderen bewundert zu werden – was sie antreibt, ambitionierte Ziele zu setzen und hohe Standards zu vertreten. Auf der hellen Seite zeigen sich: Selbstbewusstsein: Narzissten haben oft keine Angst vor Verantwortung. Sie treten entschlossen auf und geben klare Richtung vor. Motivationskraft: Ihre Begeisterung kann andere anstecken und motivieren, über sich hinauszuwachsen. Strategisches Denken: Sie sind häufig sehr auf Wirkung und Außenwahrnehmung bedacht – was in Positionen mit Repräsentationsfunktion durchaus hilfreich sein kann. Doch diese Stärken kehren sich schnell ins Gegenteil, wenn sie nicht durch Selbstreflexion oder Feedback reguliert werden. Dann zeigt sich die dunkle Seite: Empfindlichkeit gegenüber Kritik Überhöhte Selbstdarstellung Ausbeutung anderer zur eigenen Profilierung Die Balance ist entscheidend: Narzissmus kann antreiben – oder das Team zerreißen, wenn nur noch die Selbstdarstellung zählt. Machiavellismus: Zwischen kluger Strategie und moralischer Kälte Machiavellistische Führungspersönlichkeiten zeichnen sich durch hohes taktisches Gespür aus. Sie sind meist analytisch denkend, zielorientiert und verstehen es, komplexe Dynamiken politisch zu navigieren. Ihre helle Seite ist im Management häufig willkommen: • Strategische Klarheit: Sie denken mehrere Schritte voraus, erkennen Machtverhältnisse und gestalten Organisationen oft effizient. • Verhandlungsgeschick: In heiklen Situationen finden sie Lösungen, die anderen verborgen bleiben. • Risikokompetenz: Machiavellisten agieren nicht aus Angst, sondern kalkulieren Nutzen und Risiken nüchtern. Doch ohne ethischen Kompass kippt diese Fähigkeit in manipulatives Verhalten: Zynismus, der jede moralische Schranke ignoriert Instrumentalisierung von Menschen als bloße Mittel zum Zweck Doppelbödige Kommunikation, die Vertrauen zerstört In stabilen, geregelten Organisationen kann eine „milde Form“ des Machiavellismus sogar nützlich sein – etwa beim Umgang mit schwierigen Interessenkonflikten. In unsicheren, entgrenzten Kontexten aber wird daraus schnell schädlicher Opportunismus. Subklinische Psychopathie: Zwischen Furchtlosigkeit und Gefühllosigkeit Psychopathie im Arbeitskontext zeigt sich selten als extremes, kriminelles Verhalten – viel häufiger begegnet uns die subklinische Variante: Menschen mit hoher Impulskontrolle, gleichzeitig aber geringer Empathie, emotionaler Kühle und hoher Risikobereitschaft. Ihre hellen Seiten können beeindruckend wirken: Krisenresistenz: Sie behalten auch in chaotischen Situationen einen kühlen Kopf. Furchtlosigkeit: Entscheidungen werden nicht von Angst bestimmt, sondern von rationaler Einschätzung. Durchsetzungsfähigkeit: Sie lassen sich selten von Widerständen aufhalten – das kann Projekte voranbringen. Aber: Wo keine Empathie, keine Verantwortung und kein Moralgefühl existieren, wird der Nutzen zur Gefahr: Unbarmherzige Entscheidungen ohne Rücksicht auf Mitarbeitende Grenzüberschreitungen im Umgang mit Macht Fehlende Reue bei Fehlverhalten – was Lernen und Veränderung blockiert Kurz gesagt: Diese Form der Führung wirkt im Ernstfall „funktional“, aber entmenschlicht die Organisation. ________________________________________ 💡 Was HR und Führungskräfte jetzt tun können Destruktive Führung entsteht nicht im luftleeren Raum. Wenn wir über Dark Leadership sprechen, geht es nicht darum, Persönlichkeitsmerkmale per se zu verurteilen. Es geht vielmehr darum, ihre Ambivalenz zu erkennen: Führungseigenschaften wie Charisma, strategisches Denken oder emotionale Kontrolle sind wertvoll – aber nicht neutral. Ohne Feedback, Werteorientierung und strukturelle Checks kann aus Stärke schnell Machtmissbrauch werden. Das Problem ist nicht die Eigenschaft allein, sondern ihr Kontext, ihre Einbettung und ihr Umgang mit Verantwortung. Hier sind konkrete Schritte, um Organisationen zu schützen und destruktives Führungsverhalten zu kanalisieren: Früh erkennen – Persönlichkeitstests verantwortungsvoll nutzen Persönlichkeitsinventare können helfen, destruktive Neigungen zu erkennen – aber sie müssen kontextsensibel interpretiert werden. Feedbackkultur etablieren 360°-Feedbacks, Exit-Interviews und Kulturmessungen zeigen auf, wo dunkle Führung wirkt; das Konzept der Psychologischen Sicherheit (siehe Newsletter: https://www.linkedin.com/pulse/psychologische-sicherheit-mut-zur-meinung-und-klmsf) kann hierbei stark entgegentreten. Führungskräfteentwicklung mit Ethik- und Werte-bezug Nicht nur Kompetenzen – auch Selbstreflexion, Integrität und Demut müssen Teil jedes Leadership-Programms sein. Starke HR-Compliance-Strukturen Toxische Führung gedeiht dort, wo niemand hinsehen will. Deshalb: Whistleblower-Schutz, Vertrauenspersonen, klare Sanktionen. ________________________________________ Fazit Führung ist nicht per se gut. Je größer die Macht, desto wichtiger die Verantwortung – und die strukturelle Einbettung von Kontrolle, Ethik und Feedback. Je dunkler die Persönlichkeit, desto wichtiger individuelle Verhaltenstrainings und Selbst-Führung. Die dunkle Seite der Führung ist real. Doch nur wer sie erkennt, kann ihre Dynamiken durchbrechen – und Organisationen schaffen, die nicht auf Angst, sondern auf Vertrauen basieren. Also, wie identifiziert und bewertet Ihre HR-Abteilung Führungskräfteverhalten? Wie sehr erkennen Sie ggf. Ansätze dunkler Führung in sich selbst? Wo erkennen Sie Optimierungspotenzial? Im nächsten – etwas anderen - Newsletter: "Braucht es HR überhaupt noch? – Zwischen Strategie, Tagesgeschäft und radikalem Wandel" Podiumsdiskussion in 3 Akten
