In der heutigen Zeit boomt die Führungskräfteentwicklung: 🎯Executive Coachings, 🎯Agile-Leadership-Programme, 🎯New Work und mehr. Doch eine zentrale Komponente wird oft nicht klar benannt: Gute Führung braucht gute Gefolgschaft – oder präziser: „No (good) Leadership without (good) Followership“. FFührung findet immer im Zusammenspiel statt. Es braucht Menschen, die Führung verstehen, reflektieren und aktiv mitgestalten – nicht nur „ausführen“. Der Begriff „Followership“ ist im deutschsprachigen Raum noch wenig etabliert. Viele assoziieren ihn mit Passivität oder Kadavergehorsam aus dem letzten Jahrhundert. Doch das Gegenteil ist gemeint: Es geht um ✅eigenverantwortliches Mitgestalten, ✅den Mut zum Widerspruch aus Verantwortung heraus und ✅eine bewusste Entscheidung zur reflektierten Gefolgschaft. Zwei Modelle sind hierbei besonders bekannt. Ira Chaleff beschreibt in seinem Buch „The Courageous Follower“ zwei Dimensionen: 🔹Mut zur Unterstützung und 🔹Mut zur Verantwortung bzw. zum Widerspruch. Daraus ergeben sich vier Typen: „Resource“ (niedrige Unterstützung und niedriger Widerspruch) „Implementer“ (hohe Unterstützung, aber kein Widerspruch) „Individualist“ (viel Widerspruch, wenig Unterstützung) und „Partner“, der beides vereint – und damit das Idealbild aktiver Gefolgschaft darstellt. Ziel ist eine Kultur, in der Menschen engagiert mitdenken, konstruktiv kritisieren und Verantwortung übernehmen. Robert E. Kelley unterscheidet seine fünf Typen anhand der Dimensionen 🔹kritisches Denken und 🔹Engagement: Passive Follower: unkritisch, unbeteiligt Konforme Follower: loyal, aber unreflektiert Entfremdete Follower: kritisch, aber resigniert Pragmatische Follower: situativ, aber grundsätzlich (stark) angepasst und Vorbildliche Follower: Menschen, die sich engagieren, mitdenken, konstruktiv kritisieren – und Verantwortung für den gemeinsamen Erfolg übernehmen – das Ideal, das Organisationen anstreben sollten. Warum ist gutes Followership so wichtig? 1. Es entlastet Führung – ohne Verantwortung abzugeben: Führungskräfte sind keine Alleskönner:innen. Sie brauchen Teams, die selbstständig agieren, Impulse geben und kritisch mitdenken. Aktive Followership heißt: mitführen, statt nur mitlaufen. 2. Es stärkt psychologische Sicherheit: Wenn Mitarbeitende wissen, dass ihr kritisches Denken erwünscht ist, steigt die psychologische Sicherheit. Das wiederum verbessert Kommunikation, Innovationskraft – und bindet Talente langfristig. 3. Es macht Organisationen widerstandsfähiger: Gerade in Krisen oder Transformationsphasen braucht es nicht nur klare Führung – sondern auch verantwortungsvolle Gefolgschaft, die mitträgt und mitdenkt. Was bedeutet das für Führungskräfte? 👉 Gute Führung braucht die Bereitschaft, geführt zu werden. Führungskräfte müssen den Mut haben, Widerspruch zuzulassen, Rückfragen zu begrüßen und Followership zu fördern. 👉 Führung ist kein Einbahnstraßen-Modell. Wer sich nur als Top-Down-Leader begreift, verliert das Potenzial seiner Teams. 👉 Es geht nicht um Kontrolle, sondern um Co-Ownership. Führung wird dann wirksam, wenn sie gemeinsam getragen wird. Was bedeutet das für Organisationen und HR? 🔹 Leadership-Programme neu denken: In Führungskräfteentwicklung sollte auch die Rolle von Followership integriert werden: Wie schaffe ich Räume für konstruktive Rückmeldung? Welches Bild von „active Followership“ habe ich als Führungskraft und wünsche ich mir ganz konkret von meinen Mitarbeitern? 🔹 Followership als Kompetenz etablieren: Mitarbeitende sollten lernen dürfen, wie man wertschätzend widerspricht, Verantwortung übernimmt und sich mutig einbringt. Das kann in Form von: Workshops zu „aktiver Gefolgschaft“ – sprachlich vielleicht besser „active followership“, Konflikt-Trainings, Feedback-Sessions, oder Leadership-Followership-Co-Creation-Formaten erfolgen. 🔹 Kultur der Partnerschaft fördern: Weg von Silos und Machtlogik, hin zu Kooperationskultur: HR kann hier Brücken bauen – mit Formaten, die Führung und Teams auf Augenhöhe zusammenbringen. 🎯 HR und Führungskräfte sollten sich darüber klarwerden, welches Mitarbeiter-Bild gewollt ist. (Für Führungskräfte besitzen viele Unternehmen schon Leitlinien, einen Verhaltens- oder Werte-Codex. Warum nicht Ähnliches auch für Followership?) Wofür? Wenn Mitarbeiter nicht wissen, was von ihnen erwartet wird und welches Verhalten sich die Führungskraft wünscht, wie sollen Mitarbeiter dann genau dieses Verhalten zeigen? Der Gedanke fühlt sich irgendwie komisch an? Nun, die Arbeits-Psychologie weiß über gutes Mitarbeiterverhalten nicht nur viel, sondern hat auch einen Namen dafür: OCB (organizational citizenship behaviour). Es gibt also keinen Grund für Unbehagen, im Gegenteil! -->hier finden Sie unseren Newsletter dazu: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7313496747991863296 Fazit Followership ist Leadership im neuen Gewand. Es vervollständigt das Thema Führung. Führung ist nicht nur, was von „oben“ kommt – es ist ein Wechselspiel. Gute Führung braucht das! Menschen folgen nicht mehr blind – sie wollen mitwirken, verstehen, Verantwortung übernehmen. Eine starke Gefolgschaft entscheidet über die Wirksamkeit von Führung. Organisationen, die Followership aktiv fördern, gewinnen nicht nur leistungsfähigere Teams, sondern schaffen auch vertrauensvollere, resilientere und menschlichere Arbeitswelten. Also, wann wird Followership auch für Sie als Führungskraft oder HR-Expertin zum Thema? Im nächsten Newsletter: Dreamteam HR + Führungskräfte: Ein überfälliger Schulterschluss!

Ach, Sie kennen da jemanden, der den Unterschied nicht so wirklich kennt? Naja, da sind weder Sie noch ihre Bekanntschaft, selbst im Jahre 2025, in schlechter Gesellschaft. Leider. Lassen Sie uns das ändern! „Over-managed and under-led“ ist nicht nur ein alter Kotter-Klassiker – es ist eine treffende Diagnose für Organisationen, die funktionieren, aber nicht vorankommen. Strukturiert, aber kraftlos. Stabil, aber ohne Richtung. Gesteuert, aber nicht geführt. Zu viele Unternehmen konzentrieren sich zu stark auf Prozesse, Kontrolle und Effizienz. Das bedeutet auch einen Fokus auf Einhaltung von Standards, KPIs und Leistungskennzahlen; Bürokratie und Mikromanagement durch Überwachung von Abläufen, statt dem Schaffen von Freiräumen – basiert auf Vertrauen. Und das spüren Mitarbeiter! Under-led legt offen, dass es gleichzeitig an echter Führung fehlt, die Menschen inspiriert und langfristige Visionen schafft; wenig Veränderungsbereitschaft und Wandel vorantreiben. Vorgesetzte agieren gering emotional intelligent, ohne Empathie und die Macht der Motivation. Der Unterschied zwischen Management und Leadership wird oft diskutiert, weil beide Rollen in Organisationen wichtig sind, aber unterschiedliche Schwerpunkte setzen. Management fokussiert sich auf Effizienz, Prozesse und Strukturen. Das Hauptziel von Managern ist es, Stabilität und Ordnung im Tagesgeschäft zu gewährleisten. Sie übernehmen Aufgaben wie Planung, Organisation, Kontrolle und das Lösen von Problemen. Manager tendieren (eher als Führungskräfte) dazu, Risiken zu minimieren und Fehler möglichst zu vermeiden. Mitarbeiter werden oft als Ressourcen betrachtet, die es zu verwalten gilt. Entscheidungen werden meist auf Basis von Regeln, Daten und festgelegten Prozessen getroffen. Der Führungsstil im Management ist daher häufig auf Anweisungen sowie Kontrolle ausgerichtet. Der Zeithorizont von Managern ist überwiegend kurzfristig, vor allem aber gut umrissen, da sie sich auf das Erreichen konkreter Ziele und Ergebnisse konzentrieren. In Bezug auf Veränderungen streben Manager eher danach, diese zu vermeiden und die bestehende Ordnung zu bewahren. Denn wenn Dinge zu dynamisch oder in ständigem Flux sind, fallen Soll/Ist-Abgleiche und eine klare Trendvorhersage schwer. Die Motivation der Mitarbeiter wird oft durch externe Faktoren wie Belohnungen oder Sanktionen gesteuert. Im Gegensatz dazu richtet sich Leadership auf Vision, Inspiration und Veränderung. Leader entwickeln eine klare Richtung für die Zukunft und inspirieren andere, dieser Vision zu folgen. Ihre Aufgaben bestehen darin, Veränderungen zu initiieren und das Team zu motivieren. Leader sind eher bereit, Risiken einzugehen und betrachten Fehler als Lernchancen. Sie sehen Mitarbeiter nicht nur als Arbeitskräfte, sondern als Individuen mit Potenzial, die es verdienen, gefördert zu werden. Entscheidungen werden bei Leadern häufig auf Basis von Intuition, Werten und langfristigen Zielen getroffen. Der Führungsstil ist partizipativ und kooperativ, wobei der Aufbau von Vertrauen eine zentrale Rolle spielt. Leader denken langfristig und streben nachhaltigen Erfolg an. Simon Sinek bezeichnet dies als „das endlose Spiel“. Sie begrüßen Veränderungen und treiben Innovationen aktiv voran. Die Motivation der Mitarbeiter wird vor allem durch intrinsische Faktoren wie Sinnstiftung und persönliche Entwicklung gefördert. Dabei zeigt sich deutlich, dass Führungskräfte mehr als Manager verstanden haben, dass intrinsische Motivation nicht einfach gegeben ist oder vorausgesetzt werden darf: Vorgesetzte haben auch die Rolle, Mitarbeiter auf dem Kontinuum von Amotivation oder extrinsischer Motivation hin zu intrinsischer Motivation zu führen. Beide Rollen sind essenziell für den Erfolg eines Unternehmens, da sie unterschiedliche, aber komplementäre Bedürfnisse abdecken. Wer dieses Komplementär-Prinzip akzeptiert, der erkennt, dass es für diese unterschiedlichen Rollen auch unterschiedliche Methoden oder Tools braucht! Sie sind in anderen Mitarbeitern vorgesetzt? Welche Methoden und Tools nutzen Sie ganz persönlich um Ihre Aufgaben als Manager gut zu erledigen und welche Methoden und Tools nutzen Sie, um Mitarbeiter zu führen? Spätestens jetzt sollte der Unterschied und ggf. die eigene Vorliebe für eines der beiden Spielarten klar sein. (Und damit auch, welche der beiden Facetten ggf. zu kurz kommt.) Es braucht also beides –in einer Person vereint – und obendrein die Fähigkeit, flexibel und situativ zwischen beiden Rollen zu wechseln. In virtuellen Teams oder beim Thema virtuelle Führung ist diese Fähigkeit übrigens nochmals deutlich wichtiger und erfolgsentscheidender. Im hoch- und gar höchst-bezahlten Profisport ist dies übrigens anders. Dort kennt, akzeptiert und lebt man die strikte Trennung: Es gibt immer einen Coach, der Spieler und Mannschaft zu neuen Hochs führt und eine (Team-)Managerin, die sich um Verträge, Abläufe und das generelle Wohlbefinden der Spieler außerhalb von Training und Wettkampf. So weit so gut, aber ein wohlwollend-zustimmendes Nicken, das bestätigend-wissende Lächeln um die Verhältnisse im eigenen Unternehmen oder der treu-interessierte Blick mit Lust auf einen anregenden Austausch reicht einfach nicht mehr aus! Denn dieser von John P. Kotter geprägte Ausspruch hat schon einen langen grauen Bart! Umdenken reicht also nicht – umhandeln klingt blöd und ändern wirkt gleichermaßen langweilig sowie schwierig. Was also tun? 💡 Für HR (Human Resources) Kulturentwicklung fördern: HR sollte nicht nur administrative Aufgaben (wie Verträge und Gehaltsabrechnungen) verwalten, sondern aktiv an der Gestaltung der Unternehmenskultur mitwirken. Das heißt, Werte, Visionen und ein positives Arbeitsumfeld zu fördern.  Leadership-Programme etablieren: HR muss Programme entwickeln, die nicht nur Managementfähigkeiten vermitteln, sondern auch Leadership-Kompetenzen wie emotionale Intelligenz, Kommunikation und Change Management fördern.  Talententwicklung & Nachfolgeplanung: HR sollte nicht nur bestehende Rollen verwalten, sondern zukünftige Führungskräfte identifizieren und entwickeln, die inspirieren können, statt nur zu verwalten. 💡 Für Führungskräfte Vision und Richtung vorgeben: Führungskräfte müssen über das Tagesgeschäft hinaus denken und eine klare Vision für die Zukunft des Unternehmens entwickeln und kommunizieren. Mitarbeiter inspirieren und motivieren: Es geht nicht nur darum, Aufgaben zu delegieren und Ergebnisse zu überwachen, sondern darum, Vertrauen aufzubauen und Mitarbeiter zu emotional binden. Veränderungen aktiv gestalten: Führung bedeutet, Veränderungen nicht zu fürchten, sondern als Chance zu sehen. Führungskräfte sollten Innovationen vorantreiben und das Unternehmen durch unsichere Zeiten steuern. Empathie und Soft Skills entwickeln: Gute Führungskräfte zeichnen sich durch Einfühlungsvermögen, authentische Kommunikation und die Fähigkeit aus, unterschiedliche Perspektiven zu integrieren. Wie in vorangegangenen Newsletter bereits nahegelegt, kann auch hier in kleinen leisen Schritten große Bewegung erzeugt werden, um ein ausreichendes Momentum zu erzeugen. Es braucht keine Big Bang und keine Hau-Ruck-Aktion. Praktisch ergeben sich also zwei Hebel: Bei der Einstellung neuer Führungskräfte Bei der Aus- und Weiterbildung von Managern wird Wichtige Voraussetzung für diese beiden Hebel ist ein zuvor innerhalb von HR klar und scharf gezeichnetes Bild einer idealen Führungskraft und was es braucht, um künftig schlichtweg mehr Manager mit Personalverantwortung im eigenen Unternehmen zu haben, welche diesem Idealbild möglichst nahekommen oder peu-à-peu einen Schritt näherkommen. Dazu gehört auch das weiterhin viel zu oft stiefmütterlich behandelte Thema „evidenzbasiertes Führungswissen“: Es braucht mehr Manager und Führungskräfte, die zumindest ein paar wichtige führungstheoretische Konstrukte kennen und diese täglich auch nutzen! 🚀 Fazit Der Satz "Firms are over-managed and under-led" ist ein Weckruf für Unternehmen, das Gleichgewicht zwischen Effizienz und Inspiration zu finden. Während Management wichtig ist, um den Betrieb am Laufen zu halten, ist Leadership entscheidend, um Unternehmen langfristig erfolgreich und zukunftsfähig zu machen. Erfolgreiche Unternehmen brauchen beides: starke Manager, die Prozesse im Griff haben, und inspirierende Leader, die Menschen motivieren und Veränderungen anstoßen. In Personalunion! Für HR und Führungskräfte bedeutet das, den Fokus von reiner Verwaltung auf Mitarbeiter, deren Entwicklung sowie Vision und Wandel zu verschieben. Unternehmen, die dies erkennen, sind oft die innovativsten und attraktivsten Arbeitgeber. Das kann und darf kein Unternehmen ignorieren. Und wer zudem der Meinung ist, dass wir in dynamischen Zeiten sowie agilen Arbeitswelten leben und unter verschärftem Fachkräftemangel leiden, kann es schon zweimal nicht länger ignorieren. Lasst uns künftig Manager und HR-Expertinnen auch daran messen, wie sehr jede einzelne Person zu einem Trendwechsel für mehr Führung im Management eingetreten ist! IM NÄCHSTEN NEWSLETTER: No (good) Leadership without (good) Followership

Der Begriff Psychologische Sicherheit wurde von der US-amerikanischen Professorin Amy Edmondson geprägt und beschreibt ein Arbeitsklima, in dem sich Teammitglieder sicher fühlen, zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Das bedeutet konkret: Man darf Fragen stellen, Zweifel äußern, Ideen einbringen und auch Fehler zugeben – ohne Angst vor negativen Konsequenzen oder Bloßstellung. Bis hierhin gereicht das eigene Bauchgefühl, um auch selbst von psychologischer Sicherheit zu sprechen oder diese im Unternehmen einzufordern. Jedoch geht es um mehr! Es geht nicht darum, nett zueinander zu sein oder Konflikte zu vermeiden. Ganz im Gegenteil: In einem psychologisch sicheren Umfeld können auch schwierige Themen angesprochen werden und tragen zu Prozessoptimierungen, Kosteneinsparungen oder Produktverbesserungen bei – kritisch, sachlich, respektvoll und wohlwollend, aber direkt. Diese Offenheit ist die Basis echter Zusammenarbeit, Innovation und Exzellenz. Jedoch geht es um noch mehr! Das Konzept, bzw. das Modell ist nur dann komplett, wenn auch eine Leistungskomponente hinzukommt: Leistungswille, Leistungsbereitschaft und letztlich auch Produktivität sind wichtiger Teil der Psychologischen Sicherheit: „Wir haben uns alle lieb!“ reicht nicht aus. Edmondson beschreibt das als apathisch und dementsprechend als nicht wünschenswert. Anzustreben ist laut ihr die Lernende Organisation. In diesem Sinne: Psychologische Sicherheit ist kein „Nice-to-have“ – sondern ein Produktivitäts-Boost. (Übrigens ist das Buch von Edmondson – The Fearless Organization – auf Englisch quasi ein Hit, während es auf Deutsch kaum einer kennt. Schade!) Darum ist psychologische Sicherheit ein Leistungstreiber a) Höhere Innovationskraft: In einem Umfeld, in dem niemand Angst hat, sich zu blamieren, sprudeln Ideen. Menschen denken laut, probieren Neues aus und lernen aus Fehlern. Innovation lebt vom mutigen Denken – und Mut braucht Sicherheit. b) Schnellere Problemlösungen: Wenn Mitarbeitende sich trauen, Probleme offen anzusprechen, können Hindernisse frühzeitig erkannt und gemeinsam gelöst werden. Schweigen ist teuer – vor allem, wenn es um kritische Themen geht. c) Bessere Teamperformance: Google’s Forschungsprojekt "Project Aristotle" zeigte: Der wichtigste Faktor für die Effektivität von Teams ist – Überraschung – psychologische Sicherheit. Mehr als Intelligenz, Erfahrung oder Struktur. d) Geringere Fluktuation und höhere Zufriedenheit: Menschen bleiben dort, wo sie sich gesehen, gehört und ernst genommen fühlen. Psychologische Sicherheit schafft Zugehörigkeit – und damit Bindung ans Unternehmen. e) Besseres Leadership: Führungskräfte, die psychologische Sicherheit fördern, werden als authentisch, zugänglich und unterstützend wahrgenommen – Eigenschaften, die modernes Leadership definieren. ________________________________________ Das können Führungskräfte tun, damit das Team ein Ort des Vertrauens wird 🔹 Mit gutem Beispiel vorangehen: Verletzlichkeit ist keine Schwäche, sondern eine Führungskompetenz. Geben Sie selbst zu, wenn Sie etwas nicht wissen. Bitten Sie aktiv um Feedback. Zeigen Sie, dass Fehler Lernchancen sind – auch für Sie. 🔹 Kritik respektvoll ansprechen und einladen: Feedback-Kultur ist kein „Feedback-von-oben“, sondern ein Dialog. Fragen Sie: „Was kann ich besser machen?“ Und wenn Sie Feedback geben: sachlich, klar, respektvoll. 🔹 Aktiv zuhören – wirklich: Wenn jemand spricht, hören Sie nicht nur mit dem Ohr zu, sondern mit Präsenz. Halten Sie Blickkontakt, nicken Sie, fragen Sie nach. Zeigen Sie echtes Interesse an den Perspektiven Ihrer Teammitglieder. Dementsprechend müssen Führungskräfte auch nicht immer gleich eine Lösung parat haben. Gerne dürfen Expertenmeinungen gehört und berücksichtigt werden. 🔹 Fragen stellen, die zum Mitdenken einladen: Beispiel: „Wie würdest du das angehen?“ oder „Was übersehen wir gerade?“ Solche Fragen machen klar: Deine Meinung ist gefragt – und gewünscht. 🔹 Fehler enttabuisieren: Feiern Sie „gute Fehler“ – also solche, die aus mutigem Handeln entstanden sind. Machen Sie deutlich, dass es ok ist, nicht perfekt zu sein. Das öffnet die Tür für ehrliche Gespräche. --> hierzu haben wir bereits im 6. Newsletter konkrete Hilfestellung aufgezeigt – hier geht´s zum Nachlesen: https://www.upper-echelon-advisory.eu/wheel-of-misfortune-ein-game-changer-fuer-die-unternehmenskultur 🔹 Psychologische Sicherheit regelmäßig thematisieren: Stellen Sie als Führungskraft das Konzept vor! Nutzen Sie Team-Check-ins, um zu fragen: „Fühlt ihr euch sicher, eure Gedanken zu teilen?“ Oder machen Sie eine Retrospektive zum Thema „Was halten wir gerade zurück – und warum?“ ________________________________________ Das kann HR tun, damit psychologische Sicherheit Teil der Unternehmenskultur wird 🔸 Schulungen & Awareness schaffen: Psychologische Sicherheit muss erklärt, verstanden und geübt werden. Bieten Sie Workshops an, in denen Führungskräfte und Teams erleben, wie das Konzept der psychologischen Sicherheit aufgebaut ist und wie offene Kommunikation funktioniert – und warum sie so entscheidend ist. 🔸 Führungskräfteentwicklung mit Fokus auf Kommunikation und Haltung: Leadership-Programme sollten gezielt emotionale Intelligenz, Gesprächsführung und Feedbacktechniken trainieren. Wer Menschen führen will, muss Beziehung gestalten können. 🔸 Kultur sichtbar machen: Formulieren Sie Werte wie Offenheit, Vertrauen und Respekt klar im Leitbild – aber lassen Sie ihnen auch Taten folgen. Entwickeln Sie Leitlinien für Teamarbeit, in denen psychologische Sicherheit als Fundament beschrieben wird. 🔸 KPIs neu denken: Neben Umsatz und Effizienz sollten auch weiche Erfolgsfaktoren wie Teamklima, Offenheit oder psychologische Sicherheit gemessen und berichtet werden. Was wir messen, nehmen wir ernst. Das kann dann auch gerne Teil von Bonus- oder gar Beförderungsevaluationen einfließen! Das ist Ihnen etwas zu abstrakt: --> hierzu haben wir bereits im letzten Newsletter konkrete Hilfestellung aufgezeigt – hier geht´s zum Nachlesen: https://www.upper-echelon-advisory.eu/von-heimlichen-helden-und-unheimlichen-zerstoerern-wie-man-ocb-pusher-foerdert-und-somit-cwb-crasher-verdraengt Fazit: Mut zur Meinung – Spaß an Leistung Psychologische Sicherheit ist keine Wohlfühloase für Konfliktvermeider. Sie ist die solide Basis für mutiges Denken, ehrliche Zusammenarbeit und echte Spitzenleistung. In Teams, in denen man sich sicher fühlt, darf man nicht nur, man muss den Mund aufmachen – zum Wohle des Ganzen. Führungskräfte, die dieses Klima schaffen, formen Hochleistungsteams. HR, das diese Kultur unterstützt, gestaltet Zukunft. Und Unternehmen, die psychologische Sicherheit ernst nehmen, setzen auf Menschen – und damit auf nachhaltigen Erfolg. ________________________________________ Also, was tust Du ab morgen, damit psychologische Sicherheit in deinem Unternehmen zum Game Changer wird? 👉 Bist du Führungskraft? Frage in deinem nächsten Meeting: „Was denkt ihr, was wir hier gerade nicht sehen?“ 👉 Arbeitest du in HR? Starte eine Initiative zur Feedback-Kultur. 👉 Bist du Teil eines Teams? Sei mutig – und sprich deine Gedanken aus. Psychologische Sicherheit beginnt mit einem kleinen Schritt – aber ihre Wirkung ist riesig. ________________________________________ IM NÄCHSTEN NEWSLETTER: Firms are over-managed and under-led Managen Sie noch oder führen Sie schon - und wie sieht es in ihrem Unternehmen aus?

Wir kennen sie doch alle: Auf der einen Seite die leistungsorientierten Kollegen, die hilfsbereit unterstützen und auch mal die extra Meile für´s Unternehmen gehen, ohne dabei sofort nach Gehaltserhöhung oder Beförderung zu schreien. Und auf der anderen Seite eher egoistische Mitarbeiter, deren Aufwand sich nicht selten auf Dienst nach Vorschrift beschränkt und auf die man sich nicht immer verlassen kann. Adam Grant, ein sehr bekannter Organisationspsychologe, nennt die einen Geber und die anderen Nehmer. Sein aktueller TED-Talk klärt auf, warum gerade die Geber so elementar wichtig für den Unternehmenserfolg und die Unternehmenskultur sind: https://www.ted.com/talks/adam_grant_are_you_a_giver_or_a_taker Das Verhalten der Guten, die eine extra Schippe drauflegen, mit Leichtigkeit freundlich und hilfsbereit agieren, das nennt man im Fachjargon Organizational Citizenship Behaviour (OCB), auf Deutsch gelegentlich (und gleichsam etwas unglücklich eng wörtlich übersetzt)) als "freiwilliges / bürgerschaftliches Engagement" bezeichnet. Es beschreibt freiwilliges, über das formale Rollenprofil hinausgehendes Verhalten von Mitarbeitern. Solches Verhalten kommt letztlich dem Team, dem Unternehmen und sogar Kunden sowie Lieferanten zugute. Es trägt zudem wesentlich zur Effektivität und zum positiven Klima des Unternehmens bei. Es erhöht Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation und senkt die Fluktuation. Die Theorie schreibt diesen Personen als Erkennungsmerkmale vor allem Freiwilligkeit, Prosozialität und Verhaltensformen wie Hilfsbereitschaft, Eigeninitiative, Loyalität, Teamorientierung und konstruktive Rückmeldungen zu. Klassischerweise werden die folgenden fünf Dimensionen von OCB unterschieden: Altruismus: Anderen bei der Arbeit helfen (z.B. neuen Kollegen den Einstieg erleichtern). Gewissenhaftigkeit: Überdurchschnittliche Zuverlässigkeit und Verantwortungsbewusstsein. Höflichkeit: Rücksichtnahme, um Konflikte zu vermeiden. Sportsgeist (Sportsmanship): Positive Einstellung, auch bei Schwierigkeiten. Bürgertugenden (Civic Virtue): Aktive Teilnahme am organisatorischen Leben, Interesse am Unternehmensgeschehen. Obgleich ein solcher persönlicher Einsatz stets gerne gesehen ist, wird er nicht immer wahrgenommen oder stillschweigend als selbstverständlich banalisiert. Sprich, hier ist in vielen Fällen etwas mehr Fingerspitzengefühl, Feedback und Anerkennung seitens der Führungskraft gefordert. Dabei zeigt sich, einmal mehr, wie Führungskräfte zusammen mit einer strategisch ausgerichteten HR-Abteilung das Unternehmen und speziell OCB vorantreiben können. 🎯 Als Führungskraft OCB aktiv fördern bedeutet: Vorbild sein: Führungskräfte können OCB durch ihr eigenes Verhalten modellieren und es selbst leben. Anerkennung zeigen: Auch kleine, freiwillige Beiträge sollten – angemessen, nicht übertrieben, wertgeschätzt werden. (Größeres Engagement ohnehin!) Zudem fördert offenes, wertschätzendes Feedback fördert bürgerschaftliches Verhalten. Offene Kommunikation: Transparente Entscheidungsprozesse fördern das Zugehörigkeitsgefühl. Partizipation ermöglichen: Mitarbeitende einbinden, um Verantwortung und Engagement zu fördern. Positive Unternehmenskultur schaffen: Vertrauen, Respekt und Zusammenarbeit betonen. 🎯 Für HR-Abteilungen beinhaltet der unternehmensweite Ausbau von OCB: Rekrutierung & Auswahl: Fokus auf Soft Skills und OCB-Tendenzen bei der Bewerberauswahl. Nebenbei: OCB und CWB (siehe unten) kann man messen und somit auch testen. Mitarbeiterentwicklung: Trainingsprogramme zur Förderung von Teamgeist, Eigeninitiative und Feedback-Kultur. Performance Management: Integration von OCB in Feedback- und Evaluationssysteme (z.B. 360°-Feedback). Kulturförderung: Gestaltung von Anreizsystemen, die nicht nur Leistung, sondern auch kooperatives Verhalten honorieren. Demgegenüber steht Counterproductive Work Behaviour (CWB), auf Deutsch "Kontraproduktives Arbeitsverhalten". Es beschreibt absichtliches Verhalten von Mitarbeitenden, das den Interessen des Unternehmens, der Kollegen und Kolleginnen oder der Arbeitsumgebung schadet. Im Gegensatz zu OCB, das freiwillig positives Verhalten fördert, ist CWB gezielt destruktiv und kann erhebliche Kosten verursachen. Hier zeigen sich direkte wirtschaftliche Schäden für das Unternehmen, z.B. durch Produktivitätsverluste durch unmotiviertes Arbeiten oder absichtliches Verlangsamen von Tätigkeiten (sog. Bummelverhalten). Es zählen aber auch unsittliches Verhalten, sozialer Missbrauch, Diebstahl, Mobbing, Unterschlagung von Firmeneigentum sowie Betrug, oft in Form von Abrechnungs- oder Zeitbetrug oder Absentismus dazu. Im Ergebnis wird die Unternehmensleistung auch durch Image- und Reputationsschäden sowie dem Weggang von guten, talentierten Mitarbeitern ausgebremst. Die Theorie unterscheidet zwischen Interpersonellem CWB, z.B. Mobbing, Belästigung, absichtliche Feindseligkeit. Organisationalem CWB, z.B. Sabotage, Diebstahl, Vertragsbruch, Missbrauch von Ressourcen. Obwohl es Überschneidungen gibt, sind die Strategien zur Förderung von OCB nicht gleich denen der Prävention vor CWB. OCB-Förderung und CWB-Prävention sind zwei Seiten derselben Medaille: Eine positive Unternehmenskultur reduziert das Risiko von CWB automatisch. Dennoch braucht es zusätzliche Mechanismen (wie Disziplinarverfahren), um extremes Fehlverhalten zu kontrollieren. So kann eine Führungskraft freiwilliges Engagement im Team erkennen und belohnen. Die gleiche Führungskraft muss aber auch schnell und konsequent reagieren, wenn ein Teammitglied systematisch Informationen zurückhält, um Kolleginnen zu sabotieren. 🚀 Was HR und Führungskräfte rund um CWB tun können: Prävention von CWB (proaktiv): Kultur der psychologischen Sicherheit: Mitarbeitende sollen offen über Probleme sprechen können, ohne Angst vor Repressalien. Fairness und Transparenz: Wahrgenommene Ungerechtigkeit ist ein häufiger Auslöser von CWB. Klare Regeln und transparente Entscheidungen wirken präventiv. Mitarbeiterbeteiligung: Einbindung in Entscheidungsprozesse fördert Verantwortungsgefühl und senkt Frustration. Gezielte Personalauswahl: Psychometrische Tests können helfen, Kandidaten und Kandidatinnen mit hoher Neigung zu CWB zu identifizieren (z.B. geringe emotionale Stabilität, hohe Impulsivität). Intervention bei CWB (reaktiv): Früherkennung: Schulung von Führungskräften zur Identifikation von Frühwarnzeichen (z.B. plötzlicher Leistungsabfall, negative Verhaltensmuster). Klare Konsequenzen: Ein transparentes System von Konsequenzen bei Fehlverhalten (z.B. Abmahnungen) schafft Orientierung. Mediation und Coaching: Konfliktmoderation kann helfen, interpersonelle CWB-Fälle wie Mobbing zu deeskalieren. Whistleblower-Systeme: Anonyme Meldestellen ermöglichen es Mitarbeitenden, Missstände ohne Angst vor Repressalien zu melden. Fazit - Handlungsempfehlung für HR und Führungskräfte OCB und CWB sind zentrale Faktoren für den Erfolg und das Arbeitsklima eines Unternehmens. Während OCB die Zusammenarbeit stärkt, die Produktivität fördert und das Engagement der Mitarbeitenden erhöht, wirkt CWB dem entgegen, indem es Konflikte schürt, die Teamdynamik stört und langfristig den Unternehmenserfolg gefährdet. Daher liegt es in der Verantwortung von HR und Führungskräften, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die OCB aktiv fördert und CWB wirksam vorbeugt. Dies erfordert klare Kommunikationsstrukturen, transparente Verhaltensrichtlinien und ein Umfeld, das von Wertschätzung, Fairness und psychologischer Sicherheit geprägt ist. Also, etablieren Sie als Führungskraft gezielte Maßnahmen zur Anerkennung positiven Verhaltens und zeigen sie Durchsetzungsvermögen bei der Sanktionierung von CWB. Als HR gilt es Mitarbeiter hinsichtlich OCB zu selektieren und Rahmenbedingungen für konstruktives Feedback zu schaffen sowie Evaluationskriterien inkl. Belohnungskomponenten für OCB zu etablieren. Das sind die Grundsteine für ein nachhaltiges, positives Arbeitsumfeld! IM NÄCHSTEN NEWSLETTER: Psychologische Sicherheit Hochleistungs-Teams - Mut zur Meinung und Spaß an Leistung

Immer wieder verdeutlicht unser Newsletter, wie sehr gute, strategisch ausgerichtete HR-Arbeit im Schulterschluss mit guter Führung auf eine positive Unternehmenskultur einzahlt. Dabei hat der letzte Newsletter den Mehrwert positiver Unternehmenskultur klargestellt und die Rollen seitens HR sowie Führungskräften veranschaulicht. Im Zweifel und je nach Stand im Unternehmen fällt HR hierbei die Vorreiter-Rolle zu und die Führungskräfte werden im zweiten Schritt zu essentiellen Multiplikatoren. Weder diese Sichtweise noch die hohe Wertigkeit für das Unternehmen sind strittig. Jedoch zeigen sich beim Thema Umsetzung in Gesprächen mit den Verantwortlichen wiederkehrende Antwortmuster; hartnäckig und quasi unabhängig von Zeit und Raum: „ Die Unternehmenskultur nachhaltig positiv zu verändern ist ein zu dickes Brett, von dem wir besser die Finger lassen sollten: Denn in der eigenen DNA pfuscht man besser nicht rum.“ „Wir erkennen grundsätzlich einige Ansätze zur Verbesserung. Wir sind da auch schon dran, nur aktuell ist es unpassend: Wir haben zu viele andere Baustellen und müssen gerade zu viele Bälle hochhalten.“ „Wir erkennen den Mehrwert ja an, aber wir wissen gar nicht recht, wo wir anfangen sollen. (Und externe Berater können wir uns nicht leisten.)“ Oft sind diese Antworten Vorschub für Bequemlichkeit , spiegeln die Angst vor Veränderung wider oder zeigen mangelnde Bereitschaft zur Selbstreflexion . Gerade, wenn der Laden doch auch so ganz gut läuft…Es klingt allerdings auch an, dass es an einer passenden Portionierung, den kleinen, organisational gut verdaulichen Häppchen, fehlt. Dabei geht es doch viel weniger um einen Big Bang Approach mit dem reißerischen Charakter einer Revolution als vielmehr um eine möglichst sanfte, leise und angenehme Transformations-Brise. Es ist also überhaupt nicht nötig, gleich das ganz große Rad im Unternehmen zu drehen und riesige Aufwände über längere Zeiträume zu verplanen. Zudem muss auch beim Thema Unternehmenskultur das Rad nicht neu erfunden werden: Vornehm-professionell ausgedrückt kann man sich an Best Practices orientieren, im IT-Parlons copy + paste vornehmen oder trivial im Milieu der Kunst von einer Raubkopie sprechen: Denn es gibt bei einigen Unternehmen das sogenannte „Wheel of Misfortune“! Das WoM kommt grundsätzlich in zwei sehr unterschiedlichen Formen, aber dennoch stets mit zumindest einem gemeinsamen Ziel daher: dem organisationalen Lernen. Eine Form ist es, mittels "Wheel of Misfortune" die gravierendsten Fehler im Unternehmen monatlich nicht nur zu veröffentlichen, sondern sogar zu prämieren. Durch die Veröffentlichung im Intranet haben wirklich alle etwas davon und können an einer guten Geschichte nicht nur persönliche Schadenfreude ausleben oder stolz bekennen „den kenn ich!“. Sie können vor allem aus den Fehlern anderer lernen und somit das Unternehmen vor weiterem Schaden gleicher Art bewahren. Der Mut, den eigenen Fehler offengelegt zu haben und es mit der eigenen Missetat sogar unter die Top 3 in einem Monat geschafft zu haben, wird dann sogar monetär gewürdigt. Das Unternehmen zeigt damit – höchst eindrucksvoll - dass Lernen und die Psychologische Sicherheit im Unternehmen wichtige, vor allem aber auch gelebte Werte sind. Das kann ein Game Changer für die Unternehmenskultur werden! Die andere Variante wird auch häufig als interaktives Lernwerkzeug mit dem Begriff Post-Mortem umschrieben und in speziellen Experten-Meetings oder Retrospektiven eingesetzt. Sehr verbreitet ist es vor allem in agilen (IT) Teams. Das Ziel ist es, auf spielerische Weise aus Fehlern zu lernen und die Fehlerkultur offener und weniger belastend zu gestalten. So funktioniert es: Das "Wheel of Misfortune" ist meist ein virtuelles oder physisches Rad mit verschiedenen Feldern. Jedes Feld repräsentiert eine Art von Fehler, eine Herausforderung oder ein Szenario, das im Unternehmen bereits vorgekommen ist oder vorkommen könnte. Drehen und Diskutieren: Das Team dreht das Rad, und das gewählte Szenario wird dann besprochen. Das kann ein echter Vorfall sein (z.B. ein Systemausfall, ein verpasster Termin oder ein Kommunikationsfehler), oder ein hypothetisches Problem. Das Team analysiert dann gemeinsam: - Was ist passiert? - Warum ist es passiert? - Wie wurde reagiert? - Wie könnte man es in Zukunft verhindern? Lernziele: Der Fokus liegt darauf, Lösungen zu finden, anstatt Schuldige zu suchen. Es soll helfen, Fehler zu normalisieren und eine offene Fehlerkultur zu fördern, in der das Team aus Problemen wächst Warum wird das gemacht? Förderung von Transparenz: Es hilft, Fehler offen anzusprechen, ohne dass jemand Angst vor Schuldzuweisungen haben muss. Bessere Problemlösung: Durch die Diskussion werden neue Strategien entwickelt, um ähnliche Fehler in der Zukunft zu vermeiden. Teamstärkung: Das Team lernt, dass Fehler menschlich sind, und baut Vertrauen auf, indem gemeinsam an Verbesserungen gearbeitet wird. Der Ansatz zeigt, wie das "Wheel of Misfortune" nicht nur zur Fehlervermeidung, sondern auch zur Stärkung der Teamdynamik und Verbesserung von Prozessen durch die Stärkung einer guten und konstruktiven Fehlerkultur beitragen kann. Die Verbindung zu dem für positive Unternehmenskultur so zentralen Konzept der Psychologischen Sicherheit ist hier besonders spannend: Das "Wheel of Misfortune" bietet Teams die Möglichkeit, sich gezielt mit herausfordernden Situationen auseinanderzusetzen, die normalerweise Stress oder Unsicherheit auslösen könnten. Durch diese kontrollierten Simulationen erleben Mitarbeitende, dass Fehler nicht mit Schuldzuweisungen verbunden sind, sondern als wertvolle Lernchancen dienen. Indem das Team gemeinsam an der Lösung unerwarteter Probleme arbeitet, wird deutlich: Fehler sind ein natürlicher Teil des Entwicklungsprozesses. Das bewusste Durchleben solcher Szenarien zeigt, dass es nicht um Perfektion, sondern um gemeinsames Lernen und kontinuierliche Verbesserung geht. Das "Wheel of Misfortune" trägt gezielt zur Stärkung der Resilienz im Team bei. Wenn Mitarbeitende in herausfordernden Situationen zusammenarbeiten, erfahren sie, dass sie sich aufeinander verlassen können – selbst unter Druck. Dieses gemeinsame Bewältigen von Stresssituationen fördert das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und die des Teams. Mitarbeitende erleben, dass sie in einem geschützten Rahmen risikofrei experimentieren und improvisieren dürfen, was das Zusammengehörigkeitsgefühl nachhaltig stärkt. Die durch das "Wheel of Misfortune" simulierten Krisensituationen erfordern schnelle und offene Kommunikation. Diese Übungen helfen Teams, Kommunikationsbarrieren abzubauen und proaktiv auf Herausforderungen zu reagieren. Durch die regelmäßige Auseinandersetzung mit solchen Szenarien fühlen sich Mitarbeitende ermutigt, auch im Alltag Probleme frühzeitig anzusprechen und innovative Lösungen vorzuschlagen. So wird eine Kultur der Offenheit und des konstruktiven Austauschs gefestigt, die sich positiv auf echte Krisensituationen überträgt. Das "Wheel of Misfortune" unterstützt Unternehmen dabei, eine Kultur des Experimentierens und Lernens zu fördern. Die regelmäßige Konfrontation mit unerwarteten Herausforderungen normalisiert das Scheitern als notwendigen Bestandteil von Wachstum und Innovation. Mitarbeitende erkennen, dass Fehler keine Bedrohung darstellen, sondern Gelegenheiten zur Weiterentwicklung bieten. So wird das „Unglücksrad“ zu einem Werkzeug für kontinuierliches Lernen, das psychologische Sicherheit nicht nur voraussetzt, sondern aktiv verstärkt. Fazit Das "Wheel of Misfortune" ist nicht nur ein Instrument zur Vorbereitung auf unerwartete Herausforderungen, sondern ein aktiver Treiber für psychologische Sicherheit. Durch das bewusste Erleben von Fehlern als Lernchancen, das Stärken von Resilienz und Vertrauen sowie die Förderung offener Kommunikation wird eine Unternehmenskultur geschaffen, in der Mitarbeitende sich sicher fühlen, Risiken einzugehen und Innovationen voranzutreiben. Dies wiederum sorgt für eine bessere, positive Unternehmenskultur. Der Einsatz des Wheel of MIsfortune kann zentral als auch dezentral in bestimmten Abteilungen oder Teams zur Anwendung kommen. Also, was spricht dagegen, im Unternehmen eine Site für die größten Fuck-ups des Monats oder Jahres einzurichten und die besten davon mit einem kleinen Geld- oder Sachpreis zu prämieren? Und in welchen Teams könnte man das Wheel of Misfortune gut einsetzen? IM NÄCHSTEN NEWSLETTER: Von heimlichen Helden und unheimlichen Zerstörern: Wie man OCB-Pusher fördert und CWB-Crasher verdrängt!