Wir alle kennen die berühmten Zitate à la „Culture eats strategy for breakfast.“ Und ja, das stimmt – wenn Kultur nicht mit Strategie verzahnt ist. Unternehmenskultur entsteht nicht in der Personalabteilung. Sie entsteht auch nicht im Führungskräfte-Meeting. Sie entsteht im Zusammenspiel – dort, wo strategisches HR-Management und Leadership gemeinsam wirken.
In Zeiten von Arbeitskräftemangel, Sinnsuche und beschleunigtem Wandel ist klar: Kultur ist kein Nice-to-have mehr, sondern ein Überlebensfaktor. Hierzu gab es bereits einen Newsletter: https://www.linkedin.com/pulse/unternehmenskultur-kein-weicher-faktor-sondern-ykbyf    
Doch genau hier liegt oft das Problem – denn HR und Führungskräfte agieren zu häufig nebeneinander statt miteinander. Wenn es ganz dumm läuft, glauben die Falschen es besser zu wissen und die eigentlich richtigen sind letztlich froh, sich diesen Schuh nicht auch noch anziehen zu müssen.
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Schulterschluss – was heißt das konkret?
Ein funktionierender Schulterschluss zwischen HR und Führungskräften bedeutet:
•    gemeinsame Verantwortung für Unternehmenskultur und Mitarbeitererlebnis,
•    strategische Abstimmung zu Zielen, Werten und Prioritäten,
•    und eine vertrauensvolle, dialogorientierte Zusammenarbeit im Tagesgeschäft.
Es geht nicht um „HR als Supportfunktion“ oder „Führung als Kulturbotschafter“.
Es geht um partnerschaftliches Co-Leadership für die Kultur – auf Augenhöhe.

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Warum dieser Schulterschluss bisher zu selten gelingt
Viele Unternehmen scheitern nicht am Wollen, sondern an Strukturen und Missverständnissen, oft zeigt sich:
🔸 HR ist im operativen Alltag gefangen
🔸 HR sieht sich zwar als Kulturträger – aber wird von Führung nur punktuell eingebunden
🔸 Führungskräfte sollen Kultur (vor-)leben – erhalten aber keine passenden Tools oder Rückhalt
🔸 Strategisches HR-Management existiert – aber ohne Verankerung im Leadership-Alltag
🔸 Führungskräfte sind es nicht gewohnt, auch strategisch mit HR zusammenzuarbeiten
Ergebnis: Kultur bleibt abstrakt, Initiativen verpuffen, Mitarbeiter bleiben unterfordert oder unverbunden. Was fehlt, ist das gemeinsame Wirken.
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1. Kultur zur gemeinsamen Sache machen
Kultur darf nicht isoliert im People & Culture-Bereich bearbeitet werden – sondern muss strategisch in die Unternehmensführung eingebettet werden und somit auch die einzelne Führungskraft erreichen.
✅ Tipp: Initiieren Sie gemeinsame Kultur-Offensiven – mit klar definierten Verantwortlichkeiten, Projektteams aus HR und Führung und einem Schulterschluss auf C-Level. Kultur gehört in die Unternehmensstrategie, nicht ins Feierabendformat.
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2. HR-Strategie mit Business-Zielen verzahnen
HR muss sich vom operativen Reagieren hin zum strategischen Business Partner entwickeln. Obstkörbe sind  zweifelsfrei ne feine Sache, aber auf der Ebene des Top-Management zählen dann eben doch andere, harte KPIs. Welche strategische KPI´s an HR in Ihrem Unternehmen? 
Führungskräfte wiederum müssen erkennen: HR ist nicht nur "Service", sondern wichtiger Treiber Mitgestalter des Erfolgs.
✅ Tipp: Entwickeln Sie eine integrierte People-Strategie, die auf Business-Ziele einzahlt. Laden Sie Führungskräfte gezielt zur Mitgestaltung ein – z. B. bei Talentstrategien, Entwicklungsarchitekturen oder Employer Branding.
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3. Kulturindikatoren gemeinsam definieren und messen
Was wird gemessen, wird wichtig. Definieren Sie gemeinsam mit Führungskräften messbare Kulturziele, z. B.:
•    psychologische Sicherheit,
•    Führungsqualität,
•    Teamzufriedenheit oder
•    Entwicklungschancen.
✅ Tipp: Führen Sie regelmäßige Culture Checks oder Pulsbefragungen durch – und leiten Sie gemeinsam Maßnahmen ab. HR liefert die Datenbasis, Führung sorgt für Umsetzung im Alltag.
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4. Leadership Development neu denken
Führung ist Kulturarbeit. Doch zu oft fehlen gezielte Angebote, wie Führungskräfte zu echten Kulturträger:innen werden können.
✅ Tipp: Entwickeln Sie gemeinsam ein Leadership-Programm, das Kulturkompetenz in den Fokus stellt:
•    Wie fördere ich Vertrauen?
•    Wie gestalte ich Entwicklungsgespräche sinnvoll?
•    Wie gehe ich mit Widerspruch um?
Lernen Sie voneinander: HR kennt die Konzepte – Führung bringt den Alltag ein.

DAS IST NOTWENDIG, aber nicht umfänglich hinreichend! Leadership Development bedeutet auch, (Nachwuchs-)Führungskräfte adäquat auszubilden. Hier zeigt sich gerade bei KMUs eine nicht länger akzeptable Lücke.
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5. Gemeinsame Kommunikation etablieren
Wenn HR und Führung sich regelmäßig austauschen, können Themen wie Mitarbeiterbindung, Entwicklung oder Veränderungsbereitschaft frühzeitig erkannt und angegangen werden.
✅ Tipp: Etablieren Sie ein festes HR-Führungsgremium – ob monatlich oder quartalsweise. Tauschen Sie sich nicht nur über Maßnahmen, sondern auch über Stimmungen, Trends und blinde Flecken aus.
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6. Erfolge sichtbar machen
Kultureller Wandel bleibt oft unsichtbar. Machen Sie Fortschritte und Positivbeispiele gemeinsam sichtbar – in internen Newslettern, Townhalls oder Learning Cafés.
✅ Tipp: Zeigen Sie, wo der Schulterschluss wirkt:
•    Ein Team hat seine Meetingkultur verändert.
•    Eine Führungskraft initiiert ein offenes Feedback-Experiment.
•    HR und Führung entwickeln gemeinsam ein neues Onboarding-Erlebnis.
Das inspiriert – und stärkt die kulturelle Bewegung im Unternehmen.
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Der strategische Gewinn: Kultur wird zur Wertschöpfungskraft
Wenn HR und Führungskräfte zusammenarbeiten, passiert etwas Entscheidendes:
Unternehmenskultur wird kein abstraktes Ideal, sondern ein konkreter Wettbewerbsfaktor.
🎯 Strategisches HR-Management erkennt: Mitarbeitende sind keine „Ressourcen“, sondern Mitgestalter der Zukunft.
🎯 Moderne Führung erkennt: Erfolg entsteht nicht durch Kontrolle, sondern durch Vertrauen und Entwicklung.
🎯 Gemeinsam wird deutlich: Kultur ist keine schöne Fassade – sondern das Fundament für Performance, Innovation und Bindung.

HR fungiert dementsprechend als Architekt der Unternehmenskultur: HR legt beim Thema Unternehmenskultur – basierend auf den vom oberen Management ausgearbeiteten Unternehmenswerten - die Rahmenbedingungen fest (z. B. durch Benefits, Diversity-Programme, Feedback-Kultur) und achtet vor allem bei der Selektion neuer Mitarbeiter nicht nur auf den Person-Job-Fit (P-J-Fit), sondern verstärkt auf den womöglich wichtigeren P-O-Fit (Person-Organisation-Fit): Denn es ist schichtweg einfacher, einem Mitarbeiter neues Wissen oder neue Fertigkeiten beizubringen, als seine grundlegende Einstellung zu ändern! Sie achtet darauf, dass neue Talente sowohl fachlich als auch kulturell zur Organisation passen. Basierend auf den Unternehmenswerten entwickelt HR-Verhaltenskodizes und -Programme, die die gewünschte Unternehmenskultur fördern. Letztlich wird mit Schulungen und Workshops seitens HR dafür gesorgt, dass alle Mitarbeitenden und Führungskräfte die Kultur verstehen und leben können.

Führungskräfte als Vorbilder und Treiber im Arbeitsalltag
Verhalten prägt Kultur: Führungskräfte leben die Unternehmenswerte vor. Ihre Handlungen und Entscheidungen wirken wie ein Spiegel, an dem sich Mitarbeitende orientieren. Zudem schaffen sie durch Kommunikation, Feedback und Anerkennung ein Umfeld, in dem sich Mitarbeitende wertgeschätzt fühlen und sich aktiv einbringen können: Anerkennung oder gar Belohnung werden eng mit den Werten des Unternehmens verbunden. Entscheidungen unter Einbezug einer unternehmenskulturellen Perspektive getroffen. So setzen Führungskräfte Standards für den Umgang mit Konflikten, die Transparenz von Entscheidungen und die Priorisierung von Zielen. Im Ergebnis stärkt dies das psychologische Sicherheitsgefühl der Mitarbeitenden – ein wesentlicher Faktor für eine gute Unternehmenskultur.


Fazit
Der oben beschriebe Schulterschluss ist kein „Nice-to-have“, sondern ein entscheidender Erfolgsfaktor. Er beeinflusst nicht nur, wie gut ein Unternehmen arbeitet, sondern auch, wie es von innen und außen wahrgenommen wird. Kurz gesagt: Eine starke Kultur ist der Schlüssel zu glücklichen Mitarbeitenden, loyalen Kunden und einem gesunden Unternehmen. Dabei legt HR den Grundstein für die Kultur, während Führungskräfte diese im Alltag umsetzen und leben. Zusammen schaffen sie ein Umfeld, das Zusammenarbeit, Innovation und Zufriedenheit fördert – und das ist entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens.