Ach, Sie kennen da jemanden, der den Unterschied nicht so wirklich kennt? Naja, da sind weder Sie noch ihre Bekanntschaft, selbst im Jahre 2025, in schlechter Gesellschaft. Leider. Lassen Sie uns das ändern!
„Over-managed and under-led“ ist nicht nur ein alter Kotter-Klassiker – es ist eine treffende Diagnose für Organisationen, die funktionieren, aber nicht vorankommen. Strukturiert, aber kraftlos. Stabil, aber ohne Richtung. Gesteuert, aber nicht geführt. Zu viele Unternehmen konzentrieren sich zu stark auf Prozesse, Kontrolle und Effizienz. Das bedeutet auch einen Fokus auf Einhaltung von Standards, KPIs und Leistungskennzahlen; Bürokratie und Mikromanagement durch Überwachung von Abläufen, statt dem Schaffen von Freiräumen – basiert auf Vertrauen. Und das spüren Mitarbeiter!
Under-led legt offen, dass es gleichzeitig an echter Führung fehlt, die Menschen inspiriert und langfristige Visionen schafft; wenig Veränderungsbereitschaft und Wandel vorantreiben. Vorgesetzte agieren gering emotional intelligent, ohne Empathie und die Macht der Motivation.
Der Unterschied zwischen Management und Leadership wird oft diskutiert, weil beide Rollen in Organisationen wichtig sind, aber unterschiedliche Schwerpunkte setzen. Management fokussiert sich auf Effizienz, Prozesse und Strukturen. Das Hauptziel von Managern ist es, Stabilität und Ordnung im Tagesgeschäft zu gewährleisten. Sie übernehmen Aufgaben wie Planung, Organisation, Kontrolle und das Lösen von Problemen. Manager tendieren (eher als Führungskräfte) dazu, Risiken zu minimieren und Fehler möglichst zu vermeiden. Mitarbeiter werden oft als Ressourcen betrachtet, die es zu verwalten gilt. Entscheidungen werden meist auf Basis von Regeln, Daten und festgelegten Prozessen getroffen. Der Führungsstil im Management ist daher häufig auf Anweisungen sowie Kontrolle ausgerichtet. Der Zeithorizont von Managern ist überwiegend kurzfristig, vor allem aber gut umrissen, da sie sich auf das Erreichen konkreter Ziele und Ergebnisse konzentrieren. In Bezug auf Veränderungen streben Manager eher danach, diese zu vermeiden und die bestehende Ordnung zu bewahren. Denn wenn Dinge zu dynamisch oder in ständigem Flux sind, fallen Soll/Ist-Abgleiche und eine klare Trendvorhersage schwer. Die Motivation der Mitarbeiter wird oft durch externe Faktoren wie Belohnungen oder Sanktionen gesteuert.
Im Gegensatz dazu richtet sich Leadership auf Vision, Inspiration und Veränderung. Leader entwickeln eine klare Richtung für die Zukunft und inspirieren andere, dieser Vision zu folgen. Ihre Aufgaben bestehen darin, Veränderungen zu initiieren und das Team zu motivieren. Leader sind eher bereit, Risiken einzugehen und betrachten Fehler als Lernchancen. Sie sehen Mitarbeiter nicht nur als Arbeitskräfte, sondern als Individuen mit Potenzial, die es verdienen, gefördert zu werden. Entscheidungen werden bei Leadern häufig auf Basis von Intuition, Werten und langfristigen Zielen getroffen. Der Führungsstil ist partizipativ und kooperativ, wobei der Aufbau von Vertrauen eine zentrale Rolle spielt. Leader denken langfristig und streben nachhaltigen Erfolg an. Simon Sinek bezeichnet dies als „das endlose Spiel“. Sie begrüßen Veränderungen und treiben Innovationen aktiv voran. Die Motivation der Mitarbeiter wird vor allem durch intrinsische Faktoren wie Sinnstiftung und persönliche Entwicklung gefördert. Dabei zeigt sich deutlich, dass Führungskräfte mehr als Manager verstanden haben, dass intrinsische Motivation nicht einfach gegeben ist oder vorausgesetzt werden darf: Vorgesetzte haben auch die Rolle, Mitarbeiter auf dem Kontinuum von Amotivation oder extrinsischer Motivation hin zu intrinsischer Motivation zu führen.
Beide Rollen sind essenziell für den Erfolg eines Unternehmens, da sie unterschiedliche, aber komplementäre Bedürfnisse abdecken. Wer dieses Komplementär-Prinzip akzeptiert, der erkennt, dass es für diese unterschiedlichen Rollen auch unterschiedliche Methoden oder Tools braucht! Sie sind in anderen Mitarbeitern vorgesetzt? Welche Methoden und Tools nutzen Sie ganz persönlich um Ihre Aufgaben als Manager gut zu erledigen und welche Methoden und Tools nutzen Sie, um Mitarbeiter zu führen? Spätestens jetzt sollte der Unterschied und ggf. die eigene Vorliebe für eines der beiden Spielarten klar sein. (Und damit auch, welche der beiden Facetten ggf. zu kurz kommt.)
Es braucht also beides –in einer Person vereint – und obendrein die Fähigkeit, flexibel und situativ zwischen beiden Rollen zu wechseln. In virtuellen Teams oder beim Thema virtuelle Führung ist diese Fähigkeit übrigens nochmals deutlich wichtiger und erfolgsentscheidender. Im hoch- und gar höchst-bezahlten Profisport ist dies übrigens anders. Dort kennt, akzeptiert und lebt man die strikte Trennung: Es gibt immer einen Coach, der Spieler und Mannschaft zu neuen Hochs führt und eine (Team-)Managerin, die sich um Verträge, Abläufe und das generelle Wohlbefinden der Spieler außerhalb von Training und Wettkampf.
💡 Für HR (Human Resources) Kulturentwicklung fördern: HR sollte nicht nur administrative Aufgaben (wie Verträge und Gehaltsabrechnungen) verwalten, sondern aktiv an der Gestaltung der Unternehmenskultur mitwirken. Das heißt, Werte, Visionen und ein positives Arbeitsumfeld zu fördern.

•     Leadership-Programme etablieren: HR muss Programme entwickeln, die nicht nur Managementfähigkeiten vermitteln, sondern auch Leadership-Kompetenzen wie emotionale Intelligenz, Kommunikation und Change Management fördern.
•     Talententwicklung & Nachfolgeplanung: HR sollte nicht nur bestehende Rollen verwalten, sondern zukünftige Führungskräfte identifizieren und entwickeln, die inspirieren können, statt nur zu verwalten.

💡 Für Führungskräfte

• Vision und Richtung vorgeben: Führungskräfte müssen über das Tagesgeschäft hinaus denken und eine klare Vision für die Zukunft des Unternehmens entwickeln und kommunizieren.
• Mitarbeiter inspirieren und motivieren: Es geht nicht nur darum, Aufgaben zu delegieren und Ergebnisse zu überwachen, sondern darum, Vertrauen aufzubauen und Mitarbeiter zu emotional binden.
• Veränderungen aktiv gestalten: Führung bedeutet, Veränderungen nicht zu fürchten, sondern als Chance zu sehen. Führungskräfte sollten Innovationen vorantreiben und das Unternehmen durch unsichere Zeiten steuern.
• Empathie und Soft Skills entwickeln: Gute Führungskräfte zeichnen sich durch Einfühlungsvermögen, authentische Kommunikation und die Fähigkeit aus, unterschiedliche Perspektiven zu integrieren.

Wie in vorangegangenen Newsletter bereits nahegelegt, kann auch hier in kleinen leisen Schritten große Bewegung erzeugt werden, um ein ausreichendes Momentum zu erzeugen. Es braucht keine Big Bang und keine Hau-Ruck-Aktion. Praktisch ergeben sich also zwei Hebel:

• Bei der Einstellung neuer Führungskräfte
• Bei der Aus- und Weiterbildung von Managern wird

Wichtige Voraussetzung für diese beiden Hebel ist ein zuvor innerhalb von HR klar und scharf gezeichnetes Bild einer idealen Führungskraft und was es braucht, um künftig schlichtweg mehr Manager mit Personalverantwortung im eigenen Unternehmen zu haben, welche diesem Idealbild möglichst nahekommen oder peu-à-peu einen Schritt näherkommen. Dazu gehört auch das weiterhin viel zu oft stiefmütterlich behandelte Thema „evidenzbasiertes Führungswissen“: Es braucht mehr Manager und Führungskräfte, die zumindest ein paar wichtige führungstheoretische Konstrukte kennen und diese täglich auch nutzen!

🚀 Fazit
Der Satz "Firms are over-managed and under-led" ist ein Weckruf für Unternehmen, das Gleichgewicht zwischen Effizienz und Inspiration zu finden. Während Management wichtig ist, um den Betrieb am Laufen zu halten, ist Leadership entscheidend, um Unternehmen langfristig erfolgreich und zukunftsfähig zu machen.
Erfolgreiche Unternehmen brauchen beides: starke Manager, die Prozesse im Griff haben, und inspirierende Leader, die Menschen motivieren und Veränderungen anstoßen. In Personalunion!
Für HR und Führungskräfte bedeutet das, den Fokus von reiner Verwaltung auf Mitarbeiter, deren Entwicklung sowie Vision und Wandel zu verschieben. Unternehmen, die dies erkennen, sind oft die innovativsten und attraktivsten Arbeitgeber. Das kann und darf kein Unternehmen ignorieren. Und wer zudem der Meinung ist, dass wir in dynamischen Zeiten sowie agilen Arbeitswelten leben und unter verschärftem Fachkräftemangel leiden, kann es schon zweimal nicht länger ignorieren.